Sisälogistiikan päivittäisjohtaminen – blogisarja, osa 2

Blogisarjan ensimmäisessä osassa käsiteltiin tehokkaan ja tuloksellisen toiminnan kannalta tärkeimpiä yksittäisiä osa-alueita. Osa-alueet olivat nykytilanteen tunnistamista niin ihmisten, heidän tarpeidensa kuin prosessien ja toimintojenkin osalta. Tässä osiossa käsitellään laadukkaan, motivoivan, sitouttavan ja palkitsevan päivittäisjohtamisen peruskallion toista merkittävää osa-aluetta, eli toiminnan stabilointia ja tavoitteiden määrittelyä.

Stabiloinnilla vakautetaan toimintaa

Stabilointi työpaikoilla tarkoittaa toimintojen, käytäntöjen ja prosessien vakiinnuttamista siten, että ne ovat mahdollisimman vakaita ja ennakoitavia. Hyvin johdetuissa ja organisoiduissa yrityksissä toiminta on yleensä hyvin stabiilia, mutta vastaavasti ne yritykset, joissa päivittäinen arki on muistuttanut enemmän villiä länttä, stabiilisuus on aina myös sen mukaista. Tällaista ympäristöä kutsutaan epästabiiliksi, joka vastaavasti tarkoittaa toimintaa, jossa käytänteet ja toiminnot ovat ennakoimattomia sekä sisältävät paljon vaihtelua ja epävarmuutta. Sanomattakin on selvää, että tällainen toiminta tarkoittaa epätehokasta ja pahimmassa tapauksessa hyvin stressaavaa ympäristöä, jossa mm. kustannuksia on hyvin vaikeaa hallita. Tyypillisiä epästabiilisuuden merkkejä työpaikoilla ovat esimerkiksi työaikojen noudattamattomuus, heikko tiedon kulku, käytännön epävarmuus, suuri työvoiman vaihtuvuus, tuotannon ja toiminnan katkot tai varaston hallintaan liittyvät ongelmat.

Stabiilin työympäristön luominen vaatii päälliköltä tai johtajalta jämäkkyyttä ja päättäväisyyttä. On valmistauduttava myös suhteellisen suureen muutosvastarintaan, jolloin johdon tuki tilanteessa on aina erityisen tärkeää. Tässä muutamia hyväksi todettuja tapoja, joilla kyetään luomaan stabiili työympäristö:

Säännöllinen tiedon kulku: On tärkeää ymmärtää, että säännöllinen ja avoin tiedonkulku läpi organisaation auttaa vähentämään epävarmuutta
Yhteisten pelisääntöjen määrittely: Työpaikoilla tulee olla yhteiset pelisäännöt, joita kaikki noudattavat. Erivapauksia ei tule sallia.
Selkeät työtehtävät: Työntekijöiden tulisi tarkkaan tiedostaa se, mitä heiltä odotetaan. Selkeät työtehtävät ja vastuualueet luovat ennakoivan ympäristön.
Siisti ja turvallinen työympäristö: Siisti ja turvallinen työympäristö mahdollistaa sen, että työntekijät viihtyvät ja tuntevat olonsa turvalliseksi työpaikalla.
Oikea resurssointi: Epätasainen työkuorma aiheuttaa ylikuormitusta, joka eskaloituu yleensä esimerkiksi korkeina työntekijöiden sairauspoissaoloina sekä tuotannon tai toiminnan katkoina.
Henkilöstön kouluttaminen: Koulutustarpeet tulee tunnistaa ja tarvittaessa tarjota henkilöstölle koulutusta, jotta heillä on riittävät taidot suoriutua työstään tehokkaasti. Koulutus vähentää epävarmuutta oman työn suoriutumiseen liittyen.
Prosessien ja toimintojen optimointi: Prosessit ja toiminnot, joissa esiintyy selkeää tekijäkohtaista vaihtelua, tulee vakiinnuttaa yhdeksi ja samaksi tavaksi operoida. Standardoinnin tasolle ei kuitenkaan tule vielä mennä.

Stabilointia ei siis tule sekoittaa toimintojen standardointiin, jolla vastaavasti pyritään siihen, että työ tehdään aina sen hetken tiedon mukaisella parhaalla mahdollisella tavalla. Toiminnan stabilointi on kuitenkin aina vankka perusta toiminnan standardoinnille, johon pureudumme tarkemmin blogisarjan kolmannessa osassa.

Stabiloinnin tavoitteena on siis vakauttaa päivittäinen tekeminen työympäristössä. Jos päällikkönä tai johtajana koet, että työpäivän aikana olet jälleen sinkoillut suuntaan jos toiseen ja energiavarannot ovat täysin tyhjät, olet selkeästi edelleen tilanteessa, jossa johtamiasi toimintoja ja käytäntöjä ei ole stabiloitu loppuun. Vältä tällöin viimeiseen asti virhettä, joka niin usein toistuu työyhteisössä. Stabilointi jää vaiheeseen ja lähdetään kehittämällä toimintoja sekä prosesseja luomaan jotain täysin uutta, jolla pyritään korjaamaan epästabiili tilanne. Tärkeintä on tällöin pysähtyä ja varmistaa, että esim. yllä mainitut seitsemän kohtaa ovat johtamiesi toimintojen osalta toteutettu ja ne ovat stabiilissa tilassa. Mikäli on ja siitäkin huolimatta jokin osa-alue ei yrityksessä toimi, on sen kuntoon laittaminen esimerkiksi toimintoja kehittämällä huomattavasti helpompaa, kun lähtötilanne on hyvin hallinnassa. Harvoin mitään haasteita saadaan kampitetuksi, jos perustekemisessä on puutteita.

Tavoitteet ohjaavat tekemistä

Kun nykytilanne on tunnistettu ja nykyiset toimintatavat stabiloitu, on aika määritellä toiminnan tavoitteet. Tavoite on päämäärä tai tahtotila, jota kohti pyritään etenemään ja sen ensisijainen tarkoitus on auttaa yksilöä ymmärtämään, mitä häneltä yhteisössä vaaditaan. Toinen lähes yhtä merkittävä tarkoitus tavoitteella on pitää ihmiset motivoituneena työpaikoilla. Tavoitteiden määrittelyä ohjaa yleensä organisaatio tai yrityksen ylin johto. Päällikön tai johtajan tehtävänä on sovittaa omat toiminnot sekä tavoitteet johdon tai organisaation yhteisiin tavoitteisiin. Sovittamiseen kannattaa sitouttaa aina myös oma henkilöstö, jolloin on huomattavasti todennäköisempää, että tavoitteet koetaan sellaisiksi, joihin voi helposti sitoutua.

Yleisesti tavoitteiden asetannassa käytetään lyhyen sekä pidemmän aikavälin tähtäintä. Käytännössä tämän tulisi aina tarkoittaa sitä, että pidemmän aikavälin tavoite on pilkottu pienempiin osiin (lyhyen aikavälin tavoitteet) ja näistä muodostuu lopuksi pidemmän aikavälin tavoite. Malli on hyvä ja se pitää yhteisön helpommin motivoituneena sekä antaa tarkemman mahdollisuuden seurata edistymistä. Mukavampaa on myös päästä tavoitteeseen esim. joka kuukausi, kuin onnistua tavoitteessa kerran vuodessa.

Tavoitteet tulee aina kirjata ylös ja niiden tilaa tulee seurata säännöllisesti. Asetettuja tavoitteita tulee kyetä myös muokkaamaan, mikäli selkeästi todetaan, että asetettu tavoite on täysin mahdoton saavuttaa. Tavoitteiden asetannassa tulee olla realisti, joten kuuta ei kannata heti ensimmäiseksi lähteä tavoittelemaan. Tavoitteet kannattaa myös jakaa vähintään sisäisten sidosryhmien kanssa. Tällöin mahdollinen rajapinta oppii ymmärtämään, mikä juuri teidän toiminnassanne nähdään merkitykselliseksi.

Itse tavoite tulee olla aina määritelty SMART-mallin mukaisesti:

Specific (tarkka)
Measurable (mitattava)
Achievable (saavutettava)
Relevant (merkityksellinen)
Time-bound (aikarajattu)

Esimerkkejä sisälogistiikan tavoitteista

Esimerkki huonosta tavoitetteesta: Tavoitteemme on parantaa tuotannon tehokkuutta.

Tavoite on selkeä ja helposti ymmärrettävä. Osittain jopa helposti sisäistettävä, mutta antaa kuitenkin liian suuren mahdollisuuden soveltaa ja siten toimia epäsystemaattisesti. Tavoite ei ole konkreettinen, sillä se ei kerro, millä tavalla tuotantoa tulisi parantaa. Tavoitteen asetannassa tärkeä elementti, eli päämäärä puuttuu. Tällöin on mahdoton tietää, milloin tavoite on oikeasti saavutettu. Tavoitteen mittaaminen voi olla mahdollista, mutta se ei missään muodossa ole tarkkaa. On siis hyvin mahdollista, että jokin tietty osa-alue tuotannosta on voinut tehostua ja vastaavasti joku toinen osa-alue on mennyt tehottomampaan suuntaan. Varsinkin isomman luokan tuotannoissa, joissa kokonaisuus koostuu useista eri osa-alueista, tuotannon tehokkuutta tulisi mitata aina osa-alue kohtaisesti. Tavoite ei myöskään ole aikarajoitettu ja siten toimii heti epäohjaavana tavoitteena.

Esimerkki hyvästä SMART-tavoitteesta: Tavoitteemme on parantaa osakokoonpanon tuotannon tehokkuutta 20%:lla seuraavan 3 kk aikana.

Tavoite on jälleen ymmärrettävä, mutta huonoa esimerkkiä nähden jo todella paljon konkreettisempi ja selkeämpi. Tavoite jättää edelleen jonkun verran soveltamisvaraa, mutta rajattuna yhteen ja tiettyyn tuotannon osa-alueeseen (osakokoonpano), aikataulutettuna (seuraavan 3 kk aikana) ja tavoitteellisena (20 %) se antaa heti oikean suunnan tavoitteen toteuttamiselle. Tavoitteella on selkeä päämäärä ja mittaaminen voidaan toteuttaa hyvinkin tarkasti, jolloin tuotannon muut osa-alueet eivät vääristä tehtyjen toimenpiteiden tuloksia.

Päivittäisjohtamisen perusta ensin kuntoon

Laadukkaan, motivoivan, sitouttavan ja palkitsevan päivittäisjohtamisen peruskallio on nyt luotu tunnistamalla nykytilanne, stabiloimalla toiminta ja asettamalla realistiset tavoitteet toiminnalle. Perustan ollessa kunnossa, mm. päätöksenteko voidaan suorittaa nopeasti ja se ei muodosta työyhteisöön ongelmatilanteita tai haasteita. Hyvä ja tukeva perusta on myös erinomainen lähtökohta toiminnan kehittämiseen päivittäisjohtamisen näkökulmasta, jota tulemmekin käsittelemään blogisarjan seuraavissa osissa.

Olisiko teidän yrityksellänne halua ja tarvetta päivittää esimerkiksi työnjohdon, varaston- tai logistiikkatoimintojenne päivittäisjohtamista? Ei hätää, Ziirto tarjoaa pidemmän aikavälin kehitysresurssia kasvun tueksi sekä johtamisresurssia operatiivisen toiminnan turvaamiseksi. Seuraava ziirto voisi olla ottaa meihin yhteyttä ja kartoitetaan asiaa yhdessä.

Mikä on Ziirto?

Ziirto on 2020 perustettu sisälogistiikan ja tuotannon kehittämiseen erikoistunut asiantuntijayritys. Yleisin kysymys meille on ”myydäänkö jotain varastonhallintasoftaa?” Emme myy, koska osallistumme objektiivisina ja puolueettomina kumppanina ja asiantuntijana jatkuvasti erilaisiin kilpailutuksiin. Meiltä halutaan käytännönläheistä sisälogistiikan konsultointia, ja sitä myös toimitamme. Ziirron ydinporukan muodostaa tällä hetkellä noin kymmenen kehitysinsinööriä. Toimimme ympäri Suomea ja meillä on toimipisteet Vantaalla, Tampereella ja Turussa. Tunnetuin palvelumme on Work Study 360® analyysi, joita teemme vuosittain kymmeniä. Caset-sivulta löydät useita case-esimerkkejä miten olemme kehittäneet eri yritysten sisälogistiikkaa. Asiakkainamme ovat tuotannon ja sisälogistiikan kehittämisestä ja sujuvoittamisesta kiinnostuneet PK-yritykset aina isoihin pörssiyhtiöihin. Yrityksen toimitusjohtajana toimii Mika Eskola. Yrityksen omistus on sataprosenttisesti suomalainen.