Varaudu myös kriiseihin ja menesty

Toimintaympäristömme on muuttunut merkittävästi Euroopassa. Suomessa talouden kasvuarvioita vedetään alas, energia- ja raaka-ainehintojen nousun myötä inflaatio syö kuluttajien ostovoimaa, talouden näkymät ovat sumeat, kriisin kestoa ja siten vaikutuksia ei vielä osata arvioida riittävästi. Se mikä Suomessa tiedetään, on teollisuuden tuotannon haasteiden merkittävä lisääntyminen, yleinen hintojen nousu, investointien vähentyminen sekä tukku- ja vähittäiskaupan näkymien heikentyminen.

Kun kriisi iskee, järkevintä on keskittyä perusasioihin. Yrityksen näkökulmasta paras keino on keskittyä suunnittelussa ja päätöksenteossa yrityksen toimintaedellytysten turvaamiseen eli pitämään yritys, sen sidosryhmärakenne, jatkuvasti toimivana ja koossa. Yritysjohto joutuu tällöin ottamaan kantaa tavoitteellisen toiminnan eri ulottuvuuksiin ja ne konkretisoituvat ensisijaisesti sidosryhmien rahallisiin odotuksiin ja vaatimuksiin.

Kun kriisi iskee, järkevintä on keskittyä perusasioihin.

Yritysjohdon suunnittelupöydälle tulee rahaprosessin toimintaedellytysten turvaamisen näkökulmasta kannattavuus, rahoituksellinen asema, joka sisältää rahoituksen riittävyyden ja rahoitusrakenteen sekä kannattavuuden ja rahoituksen osatekijänä tehokkuus.

Suunnittelun haasteellisuutta lisää se, että kaikkien noiden kolmen perusedellytysten aikajänne tulee olla samanaikaisesti lyhyt sekä pitkä. Kaikkien sidosryhmien maksuvaatimukset tulee lopulta suorittaa sekä toimintaa kehittää ja uudelleen suunnata investoinneilla. Tämän rahoitukseen yrityksen on hankittava rahoitusmarkkinoilta usein sekä vierasta, että omaa pääomaa. Jotta yritys voisi saada rahoitusta sen sijoitetun pääoman tuottoaste tulee lopulta olla riittävän hyvällä tasolla.

Kun tällainen suunnittelukokonaisuus iskee lyhyellä varoituajalla ja jopa totaalisesti muuttuneessa toimintaympäristössä, kaikki yrityksen toiminnot ovat pöydällä. Riippuen tietenkin asemasta markkinoilla, koosta ja toiminnan laajuudesta, yritysten vaikuttamismahdollisuudet toimintaedellytyksien turvaamiseen ovat rajalliset. Tämän vuoksi suunnittelussa tulee keskittyä asioihin, joihin voi omalla tekemisellä vaikuttaa.

Kuten kollegat Ziirrossa ovat blogeissaan mainiosti kuvanneet, melkein kaikessa liiketoiminnassa logistiikka on tavalla tai toisella mukana. Tai ainakin kuuluisi olla. Yritysjohdon suunnittelupöydällä sen tulisi ehdottomasti olla.

Jotta yritys pysyy kannattavana, on sen analysoitava kaikki operatiivisen toimintansa panos-tuotos-suhteensa tehokkuudet (esim. logistiikkaprosessien analysointiin ja kehittämiseen liittyvien toimintojen kautta), niiden parantamisen potentiaali ja löydettävä niihin paras kehittämisen toteutussuunnitelma. Näin toimien yritys vahvistaa omaa kriisinsietokykyään voimakkaan toimintaympäristömuutoksen aikana, kuten tuotantotekijöiden kustannusten voimakkaan nousun tapahtuessa. Kriisinsietokykyänsä vahvistaneet yritykset selviävät todennäköisemmin rahaprosessiinsa kohdistuvasta kriisistä, omaavat laajemmat strategiavaihtoehdot markkinaosuutensa kasvattamisessa ja ovat erittäin todennäköisesti kannattavampia kuin kilpailijansa myös ns. normaaliaikoina.

Operatiivisen kannattavuuden lisäksi on yrityksen otettava suunnittelupöydälleen pääomiensa sitoutumisaste ja lopulta niiden kiertonopeus. Palaamme jälleen tässä logistiikkaan mm. varaston, sinne tehtävien ostojen, lähettämötoiminnan ja tuotannon yhteensovittamisen optimoinnin kautta. Etenkin, jos tässä logistiikassa läpivirtaavat määrät ovat suuret, saadaan pienilläkin kehitystoimenpiteillä aikaan suuri vaikutus.

Kun yritys suunnittelee investointejaan (esim. varastonhallintajärjestelmät, trukkiautomaatiot ja muut varastojen automatisointijärjestelmät) sisälogistiseen prosessiinsa, tarkasteluun tulee aina kasvun skaalautuvuus, mutta myös relevanttien ja mitattavien suoritteiden yksikkökustannuksen kehitys investointien avulla ja investoinnin takaisinmaksun aika. Jälleen tässä yhdistyvät perustoiminnan kannattavuus ja pääomien kiertonopeus.

Myös rahaprosessin tehokkuuteen liittyvä myyntisaamisten kiertonopeus tulee olla suunnittelun kohteena järkevällä maksuaikapolitiikalla tai muilla myyntisaamisten hallinnan instrumenteilla.

Kun yritys on tehnyt oman toimintansa sisälogistisen analysointinsa ja toteuttaa kehityssuunnitelman osoittamat parannukset operatiiviseen tekemiseen, varasto-optimointiin, tehokkuutta ja skaalautuvuutta parantaviin investointeihin ja myyntisaamisten hallintaan, on sen kriisinsietokyky huomattavasti parempi kuin yritys, joka jättää nämä toimet tekemättä. Rahaprosessin toimintaedellytyksiin eli lopulta sijoitetun pääoman tuottoasteeseen vaikuttavat perusasiat tulevat näin huomioiduksi.

Suunnitelmallisesti ja johdonmukaisesti yrityksensä suunnittelua tekevä yritysjohto tietenkin varautuu siihen, miten se varmistaa kaikkien toimintojensa tehokkuuden. Tämä yritysjohto ymmärtää myös sen, että kehitysparannukset tapahtuvat parhaiten prosessimaisesti, inkrementaalisesti rakentaen samalla yrityksen jatkuvan parantamisen kulttuuria yhdessä henkilöstönsä kanssa. Tekemällä asioita vähän paremmin jatkuvasti, yritys varmistaa menetyksensä. Yrityksen kulttuurin yhteensopivuus muutosvauhtiin on kriittinen tekijä. Äkilliseen kriisiin sopeutuminen lyhyellä varoitusajalla yrityksessä, jossa muutoskulttuuri on heikko, on suuri riski.

Tämä yritysjohto ymmärtää myös sen, että kehitysparannukset tapahtuvat parhaiten prosessimaisesti, inkrementaalisesti rakentaen samalla yrityksen jatkuvan parantamisen kulttuuria yhdessä henkilöstönsä kanssa.

Ziirron logistiikkaparannuksiin erikoistuneet asiantuntijamme auttavat sinua tekemään yrityksestäsi kriisin sietokykyisemmän suunnitelmallisesti, käytännönläheisesti ja hallitusti.