Tämänkertainen kirjoitus on vähän eri aiheesta kuin tavallisesti, mutta liittyy kiinteästi Ziirron toimintafilosofiaan.  

Uuden tuotteen tuominen markkinoille on aina jännittävä tapahtuma. Tuotejulkaisuun liittyy valtavasti markkinoinnillista ja myynnillistä osaamista. Tämä kirjoitus keskittyy aiheisiin, joista itsekin ymmärrän jotain; tuotannollistaminen, omakustannehinta, tehokkuus. 

Uudella tuotteella (tässä yhteydessä tuote voi tarkoittaa fyysistä tavaraa tai palvelua, joka koostuu erilaisista työsuoritteista) pitää kaupantekoa varten olla tietenkin hinta. Hinta pitää olla kilpailukykyinen, että se kiinnostaa asiakkaita ja syntyy kauppoja. Lisäksi hinnan pitää olla riittävän korkea, että se kattaa valmistuskustannukset ja jättää mielellään vielä katetta.  

Toisissa tuotteissa omakustannehinnan suurin tekijä on raaka-aineiden hinta, jolloin tarkalla materiaalien vaatimusten määrittelyllä ja kilpailutuksella saavutetaan paras hintataso. Toisissa tuotteissa valmistustyö on suurin omakustannehinnan muuttuja. Molemmissa tapauksissa yrityksillä on useimmiten hyvä käsitys vallitsevasta hintatasosta. Samoja raaka-aineita on voitu käyttää aikaisemminkin muiden tuotteiden valmistamiseen ja työn hinta määräytyy työehtosopimusten pohjalta. Raaka-aineiden käyttö perustuu tuoterakenteeseen ja tarvittavat työtunnit perustuvat työvaiheiden määrään. Katetavoite tulee useimmiten annettuna yrityksen johdolta. 

Hyödynnä työvaiheiden simulointia

Uuden tuotteen valmistamiseen tarvittava työaika voi osoittautua hankalaksi arvioitavaksi. Arvion pohjana voi hyödyntää vastaavanlaisten aikaisempien tuotteiden valmistusaikoja tai samantyyppisten työvaiheiden keskimääräistä työaikaa. Lopullista valmistusaikaa ei kuitenkaan kannata lyödä lukkoon prototyypin valmistuksen perusteella. Varsinkaan kun näitä mallikappaleita ei useinkaan tehdä lopullisilla työpisteillä tai työkaluilla, saatikka lopullisista materiaaleista. Työntutkimus ja työvaiheiden simulointi voivat antaa uuden tuotteen työajan selvittämiseen parempia työkaluja. 

Työvaiheiden simulointia voi toteuttaa esimerkiksi hahmottelemalla suunnitellun työpisteen etäisyyksineen paperille. Paperilta voi mittailla työntekijän liikkumia välimatkoja raaka-aineita tai työkaluja noutaessa ja tätä kautta päästä kiinni työn vaatimaan aikaan. Työntutkimus on aina huomattavasti helpompi tehdä ja tulokset ovat luotettavampia, mikäli tuotteen fyysistä valmistusta päästään seuraamaan. Ellei tämä ole mahdollista, voidaan hyödyntää työohjeita tai muita työnkuvauksia ja tehdä niiden pohjalta esimerkiksi liikesarja-analyysiä, että ymmärretään, kuinka paljon työaikaa tuotteen valmistamiseen tarvitaan. 

Työmäärän arviointi on myös hyvä tilaisuus etsiä kehityskohteita esimerkiksi työpistesuunnittelusta tai käytettävien materiaalien ja työkalujen sijoittelusta. Usein käytetyt työkalut ja materiaalit pitää sijoittaa mahdollisimman lähelle työpistettä, ettei niiden etsimiseen ja noutamiseen kuluteta turhaa työaikaa. Asennuksia suunniteltaessa kannattaa suosia visuaalisia tarkastuksia, jotka estävät väärän komponentin käyttämisen väärässä paikassa tai väärän kokoonpanojärjestyksen. Ensimmäisten kappaleiden valmistusaikaa tarkastellessa pitää huomioida, ettei työntekijöillä voi vielä olla asiaankuuluvaa harjaantumista juuri tämän tuotteen valmistamiseen. Tästä syystä työaikaa kuluu tavallista enemmän esimerkiksi ohjeiden lukemiseen, työvaiheiden järjestyksen tarkastamiseen ja oikeiden materiaalien tunnistamiseen. 

Jaa tietoa omakustannehinnasta

Työaikojen selvittämisen jälkeen on helpompi arvioida vaiheaikoja ja tuotantokapasiteetteja ja tehdä resurssointia. Tämä tieto on tärkeää omakustannehinnan ymmärtämisen kannalta ja tietoa pitää muistaa jakaa myös markkinoinnille ja myynnille uuden tuotteen mahdollisimman oikeaa hinnoittelua varten. Vääriin oletuksiin perustuvan omakustannehinnan pohjalta uusi tuote voidaan ylihinnoitella, jolloin se ei välttämättä ole asiakkaiden mielestä houkutteleva. Tai uusi tuote saatetaan alihinnoitella, mikä taas pahimmillaan johtaa siihen, että jokaista myytyä tuotetta kohden tehdään tappiota. 

Me Ziirrolla autamme niin vasta lanseerattujen kuin pidempään valmistettujen tuotteiden valmistusprosessien työntutkimuksessa. Pyrimme kaikissa projekteissamme tunnistamaan ja toteuttamaan kehityskohteet niin valmistustyössä kuin materiaalivirroissakin.

Mikä on Ziirto?

Ziirto on 2020 perustettu sisälogistiikan ja tuotannon kehittämiseen erikoistunut asiantuntijayritys. Yleisin kysymys meille on ”myydäänkö jotain varastonhallintasoftaa?” Emme myy, koska osallistumme objektiivisina ja puolueettomina kumppanina ja asiantuntijana jatkuvasti erilaisiin kilpailutuksiin. Meiltä halutaan käytännönläheistä sisälogistiikan konsultointia, ja sitä myös toimitamme. Ziirron ydinporukan muodostaa tällä hetkellä noin kymmenen kehitysinsinööriä. Toimimme ympäri Suomea ja meillä on toimipisteet Vantaalla, Tampereella ja Turussa. Tunnetuin palvelumme on Work Study 360® analyysi, joita teemme vuosittain kymmeniä. Caset-sivulta löydät useita case-esimerkkejä miten olemme kehittäneet eri yritysten sisälogistiikkaa. Asiakkainamme ovat tuotannon ja sisälogistiikan kehittämisestä ja sujuvoittamisesta kiinnostuneet PK-yritykset aina isoihin pörssiyhtiöihin. Yrityksen toimitusjohtajana toimii Mika Eskola. Yrityksen omistus on sataprosenttisesti suomalainen.

Priorisoinnin määritelmä ja sisälogistiikka

Kotimaisten kielten keskuksen Suomen etymologinen sanakirja kertoo meille prioriteetin tarkoittavan etuoikeutta, etusijaa ja aiemmuutta. Lähtökohtana on lähinnä ranskan priorité ’prioriteetti’ < latinan prioritas ’etusija’, johdos sanasta prior ’tärkeämpi, edellä oleva; aikaisempi; etummainen’. Priorisointi myös kuulostaa sanana hienolta ja sitä on helppo käyttää asiansa tärkeyttä korostaessaan. Vaan mitä priorisointi tarkoittaa sisälogistiikassa tuotannon ja varaston lattiatasolla?  

On kahdenlaista priorisointia; Ensinnäkin priorisoinnilla voidaan määrittää aloittamattomien tehtävien työjonon järjestys. Tehtäville määritetään tärkeysjärjestys eli prioriteetti, jonka mukaan tehtävät asettuvat aloitusjärjestykseen. Järkevää, tarpeellista ja toimintaa selkeyttävää. Työjono kertoo yksiselitteisesti mikä työ on aloitettava seuraavaksi ja mikä sen jälkeen.   

Useimmiten priorisoinnilla on kuitenkin toinen merkitys, jolla tarkoitetaan organisaation sisäistä päätöstä tai sen ulkopuolelta tulevaa käskyä tehdä jokin asia suunniteltua aiemmin. Tarve tällaiselle priorisoinnille tulee usein jonkin virheen tai prosessista poikkeamisen seurauksena. Tai sitten ei vaan uskota siihen, että asia tulee hoidettua ajallaan ilman ”säätämistä”. Esimerkiksi myytäessä on jo saatettu olla myöhässä ja kelpo myyntihenkilöhän lupaa asiakkaalle ”jumpata tilauksen läpi” tietämättä ollenkaan logistiikan työkuormaa. Optimaalinen työjono on todennäköisesti logistiikan ja työn tekemisen kannalta kovin erilainen kuin myynnin kannalta optimoitu työjono.  

Priorisoinnin vaikutukset

Aina kun jonossa siirretään jokin taaempana oleva edemmäksi, käy niin, että jonossa siihen väliin jääneiden onnettomien eteneminen hidastuu. Ja mitä useampi saa VIP-kohtelun, se hitaammaksi muiden matka käy. Saattaa olla tuttu tilanne ravintolan ulko-ovelta. On huomattava, että pelkkä priorisointi ei lisää läpimenoa, vaan yleensä hidastaa sitä. Itse asiassa läpimeno voidaan maksimoida työjonon järkevällä kokonaisjärjestyksellä. Ei sekoittamalla sitä nostelemalla sieltä yksittäisiä tilauksia kärkeen. Jos priorisoitavaa on paljon eli käytännössä työjonon tekeminen on myöhässä, kyse on kapasiteettiongelmasta, jota yksittäiset priorisoinnit vaan pahentavat. Kapasiteetin lisääminen on sitten ihan erillinen aiheensa.  

On toki mainittava muutama syy, milloin priorisointi tehostaa toimintaa. Esimerkiksi, jos priorisoinnin syy on vapauttaa tilaa tehokkaampaan työskentelyyn tekemällä tilaa vievät tilaukset ensin pois tieltä tai vastaanottaa pikimmiten saldoille useaan lähtevään toimitukseen tarvittava materiaali. Yleensä priorisointi kuitenkin heikentää kokonaisläpimenoa, koska normaaliprosessista poikkeaminen vaatii ylimääräistä työtä eli resurssia järjestämään ja tekemään asioita poikkeavalla tavalla sekä valvomaan ja varmistamaan asian edistymistä. Esimerkiksi edellä mainitun myyjänkin aikaa kuluu priorisoidessa ja kauppansa etenemisen vahtimisessa muuhun kuin myyntiin.  

Kun työn alla olevaa tuotantoa, keräilyä tms. lähdetään priorisoimaan, siitä seuraa ohitettavien tilausten materiaalien pysähtyminen viemään tilaa. Tällöin keskeneräinen tuotanto makaa lattialla, haaskaa arvokasta tilaa, on vaarassa saada osumia ja epäselvästi merkittynä aiheuttaa lisätyötä, kun selvitetään mihin vaiheeseen se jäikään.  

Kun normaalista prosessista poiketaan, tahtoo herra Murphykin tulla mukaan hämmentämään asiaa. Hämmästytettävän usein juuri se tärkeä toimitus, minkä onnistuminen halutaan erityisesti varmistaa, menee jollain tavalla pieleen. Tuotteeseen tulee käsittelyvaurio, lähetys myöhästyy tai toimitetaan väärään paikkaan. Yleensä syynä on väärin ymmärtäminen tai olettaminen liittyen juurikin normaalista prosessista poikkeamiseen. Ongelma korostuu, jos käytössä olevat tietojärjestelmätkään eivät tue priorisointia.  

Toimiva ratkaisu priorisointiin

Ensinnäkin varmuuden vuoksi eli luottamuksen puutteesta johtuvasta priorisoinnista on päästävä eroon. Eikä jonkun tahon subjektiivisesti poikkeuksellisen tärkeänä pitämiensä tilausten priorisointikaan ole pitkällä tähtäimellä optimaalinen ratkaisu kenenkään kannalta. Jos nyt joskus tuleekin todella tarvetta priorisoida, siihenkin on oltava oikea syy ja sovittu toimintamalli. Toimintamalliin kuuluu myös priorisoinnin syyn esille tuominen ja mietintä onko syy jotenkin jatkossa taklattavissa. Selvitettäessä miksi ja kenen toimesta priorisointeja tehdään, saatetaan tunnistaa suurimman osan tulevan yksittäiseltä tai korkeintaan muutamalta henkilöltä. Tällöin priorisoinnin syitä on helpompi kohdistaa ja kohdistaa korjaavat toimenpiteet oikeisiin asioihin.  Priorisoinnilla pitäisi myös olla hinta, joka jollain tavalla kohdistaa edes osan priorisoinnista aiheutuvista kustannuksista priorisoijan kuluiksi. Tällöin eurot ohjaavat siihen, että priorisointia käytetään vain todelliseen tarpeeseen.  

Avainasemassa ovat vakioitujen toimintamallien noudattaminen ja luottamus siihen, että ne toimivat ilman päälle päsmäröintiä. Kaikessa yksinkertaisuudessaan logistiikan prosessit täytyy määrittää ja sitten toimia sen mukaisesti. Tärkeänä osana sisälogistiikan tehostamista, me Ziirrolla autamme asiakkaitamme tunnistamaan toistuvien priorisointien syitä ja vaikutuksia sekä selkeyttämään logistiikan prosesseja myös työjonojen hallinnan osalta.  

Mikä on Ziirto?

Ziirto on 2020 perustettu sisälogistiikan ja tuotannon kehittämiseen erikoistunut asiantuntijayritys. Yleisin kysymys meille on ”myydäänkö jotain varastonhallintasoftaa?” Emme myy, koska osallistumme objektiivisina ja puolueettomina kumppanina ja asiantuntijana jatkuvasti erilaisiin kilpailutuksiin. Meiltä halutaan käytännönläheistä sisälogistiikan konsultointia, ja sitä myös toimitamme. Ziirron ydinporukan muodostaa tällä hetkellä noin kymmenen kehitysinsinööriä. Toimimme ympäri Suomea ja meillä on toimipisteet Vantaalla, Tampereella ja Turussa. Tunnetuin palvelumme on Work Study 360® analyysi, joita teemme vuosittain kymmeniä. Caset-sivulta löydät useita case-esimerkkejä miten olemme kehittäneet eri yritysten sisälogistiikkaa. Asiakkainamme ovat tuotannon ja sisälogistiikan kehittämisestä ja sujuvoittamisesta kiinnostuneet PK-yritykset aina isoihin pörssiyhtiöihin. Yrityksen toimitusjohtajana toimii Mika Eskola. Yrityksen omistus on sataprosenttisesti suomalainen.

Virhe! Mahtavaa: Löytyi akuutti kehitysmahdollisuus!

Logistiikassa tai tuotannossa on sattunut virhe. Tapahtuneelle pitää taas keksiä joku syy. Tällaisia virheitä nyt vaan sattuu eikä, näille oikeastaan voi mitään tehdä. Viimeksi taidettiin vastaava tapahtuma selittää inhimillisenä virheenä… paras varmaan käyttää samaa syytä tälläkin kertaa. Toivottavasti kukaan ei vaan kysy tai vaadi tarkempaa selvitystä. Kuulostaako tutulta? 

Inhimillinen virhe on.. no, ainakin helppo selitys. Mitään julkisia tilastoja ei ole saatavilla yrityksissä tapahtuvista virheistä. Poikkeus on kuitenkin työtapaturmat, joista tiedot löytyvät. Ei liene yllätä ketään, että yleisin selitys Suomessa tapahtuneelle työtapahtumalle on inhimillinen virhe. Väitän, että sama logiikka toistuu myös yrityksen sisälogistiikassa ja tuotannossa tapahtuvien virheiden kohdalla. Kuvastaako inhimillinen virhe tapahtunutta? Parantuuko yrityksen toiminta, kun virheen syy todetaan olevan inhimillinen? 

Inhimillinen virhe kuvaa huonosti ympäristöä ja tilannetta, missä virhe on tapahtunut. Useimmissa yrityksissä tilastoidaan virheitä jollain luokituksella. Tilastoiminen on toki hyvä tapa pysyä kartalla, mutta jokainen virhe on hyödyllistä tarkastella lähemmin. Pelkästään toteaminen inhimilliseksi virheeksi ei vaan riitä. Jos jokaista inhimilliseksi virheeksi merkittyä poikkeamaa tarkastelee tarkemmin, pystyy tunnistamaan hyvin monenlaisia syitä: 

Osaaminen & kiire. Onko tekijällä tarvittavat tiedot ja taidot tehtävän suorittamiseen? Onko tekijä väsynyt tai stressaantunut esimerkiksi tiukkojen määräaikojen ja/tai kovan työpaineen vuoksi? Taustalla voi olla työntekijäpulasta tai kollegan sairauspoissaolosta aiheutunut kiire. 

Työympäristö. Altistaako työympäristö jatkuville keskeytyksille? Eli häiriintyykö työntekijän keskittyminen vähän väliä. Joutuuko työntekijä tekemään useita asioita samaan aikaan (multi-taskaaminen)? Onko työympäristö epäsiisti? Onko työympäristön merkinnät epäselvät? Onko työntekijällä tarvittavat laitteet ja välineet työn tekemiseen? 

Työohjeet ja kommunikointi. Löytyykö työohjeet? Ovatko työohjeet selkeät? Monimutkaiset ja -vaiheiset työohjeet voivat sisältää päätöksen tekemistä vaillinaisin tiedoin, minkä seurauksena voi tulla vääriä tulkintoja tilanteesta. Eri ihmisten ja osastojen välisissä yhteydenpidoissa voi tulla paljonkin väärinymmärryksiä. 

Lopulta jäljelle jää todelliset inhimillisestä tekijästä johtuvat virheet. Näihin voivat vaikuttaa yksilölliset erot havainnoinnissa, persoonallisuudessa ja motivaatiossa. 

Miten virheen mahdollisuutta sitten voidaan vähentää?

Mitään pikavoittoja ei tähän ole. Kokonaisuuden pitää toimia hyvin, jotta jokaisen työntekijän on mahdollisuus tehdä työnsä laadukkaasti ja tehokkaasti. Helpoin on lähteä työympäristöstä liikkeelle. Hyvä työympäristö muodostuu mm. selkeistä merkinnöistä, siisteydestä, hyvästä valaistuksesta ja tarkoitukseen soveltuvista työvälineistä. Siistiin ja järjestyksessä olevaan työympäristöön on helpompi laatia työohjeet ja vakioida toimintatapoja esim. 6S:n tapaan. Työntekijälle pitää antaa riittävä koulutus tehtävään. Hyvä on huomioida, että tietoja ja taitoja on vuosien saatossa hyvä välillä kerrata sopivassa laajuudessa. Esimerkiksi yksi erittäin toimivaksi ja hyödylliseksi todettu tapa, on vaatia jokaista työntekijää lukemaan työalueensa työohjeet läpi kerran vuodessa ja vaatia lukukuittausta työohjeista. Samalla kokeneet työntekijät ovat tarkastaneet, että työohjeet ovat ajan tasalla. Jos ohjeissa on ristiriitoja, on hyvä tarkastella, että onko toimintaa kehitetty ja työohje on vanhentunut vai eikö työohjetta noudateta. Eri työvaiheiden aikapainetta ja kuormittavuutta on hyvä tarkastella ja pyrkiä tasaamaan eri työvaiheiden kesken. 

Pidemmällä aikavälillä on hyvä edistää työkulttuuria, jossa opitaan virheistä oppivaksi. Kun työntekijä ilmoittaa virheestä, paras mahdollinen vastaus siitä on kiitos. Näkymättömästä tuli näkyvää, ja näkyvää voidaan kehittää. Haukut saadessaan hän ei seuraavan virheen havaitessaan kerro asiasta, eikä silloin voida välttyä tekemästä samaa virhettä uudelleen. On mahdotonta johtaa salaisuuksia. Siksi on tärkeää, että virheistä ilmoitetaan työnjohdolle mahdollisimman  matalalla kynnyksellä ja mahdollisimman ripeästi. Jos virheistä ilmoitetaan heti, virheet voidaan korjata ennen kuin ne siirtyvät häiriöksi seuraavaan vaiheeseen. Myös virheen korjaus on usein heti tehtynä nopeampi, helpompi ja kannattavinta. Toisaalta henkilöstön ja yrityksen etu on puhua virheistä avoimesti. Pahin tilanne on se, että virheen tekijä ei reagoi poikkeamaan vaan päästää sen seuraavaan vaiheeseen aiheuttamaan häiriön. Virheen tekijä ei ole useinkaan tärkeä tieto vaan se, että virhe tapahtui ja mitä siitä voidaan oppia. Voidaanko jatkossa ennakoida tilanne? Voidaanko työvaihetta muuttaa niin, ettei kyseisen virheen tekeminen ole edes mahdollista?  

Ei pidä unohtaa myöskään kiirettä. Kiire on käytännössä synonyymi tilanteelle, jossa on työntekijällä liikaa tekemistä ja aikaa liian vähän. Kiire ei tehosta työn tekemistä! Parempi tapa on tehdä töitä tehokkaasti kuin kiireesti söhläten.  

Jos olet suunnittelemassa laajempia muutoksia: hyvä huomioida, että automaation hyödyntäminen vähentää manuaalisia työvaiheita ja sitä kautta myös virheen todennäköisyys pienenee. Toki automaatiossakin voi tapahtua virheitä, mutta automaation virheet löytyvät huomattavasti helpommin, kun ne ovat usein luonteeltaan sarjamaisia ja tahtovat toistua niin kauan, kunnes ongelma on korjattu.  

Mitä hyötyä on virheen tunnistamisesta? 

Jos virhe vain korjataan, mikään ei muutu. Virheen syyt pitää tunnistaa ja korjata niin, ettei virhe pääse toistumaan. Voi ajatella, että virhe on merkki akuutista kehitystarpeesta. Viisaus, että virheet antavat tilaisuuden korjata rutiineja ja tulos tehdään voittavilla rutiineilla, on mielestäni täysin totta. Sanomattakin selvää, että jokainen virhe aiheuttaa eriävän määrän kustannuksia, jotka nakertavat yrityksen tulosta. Työ on kustannustehokkaampaa tehdä kerralla täysin oikein kuin pyrkiä maksimoimaan suoritteet sallien satunnaiset virheet. Kaikkein kalleimpia virheitä ovat asiakkaille asti menneet virheet. Ääritapauksissa asiakassuhde voi päättyä yhteen toimitusvirheeseen.  

Mietityttääkö varastosi tai tuotantosi laatu? Onko teillä runsaasti merkkejä akuuteista kehitystarpeista? Olisiko nyt hyvä aika selvittää varastosi tai tuotantosi todelliset virheiden syyt ja ratkaista ne? Ziirron kehitysprojekteissa nousee aina kehitysehdotuksia, jotka tähtäävät työn laadun parantumiseen. 

Mikä on Ziirto?

Ziirto on 2020 perustettu sisälogistiikan ja tuotannon kehittämiseen erikoistunut asiantuntijayritys. Yleisin kysymys meille on ”myydäänkö jotain varastonhallintasoftaa?” Emme myy, koska osallistumme objektiivisina ja puolueettomina kumppanina ja asiantuntijana jatkuvasti erilaisiin kilpailutuksiin. Meiltä halutaan käytännönläheistä sisälogistiikan konsultointia, ja sitä myös toimitamme. Ziirron ydinporukan muodostaa tällä hetkellä noin kymmenen kehitysinsinööriä. Toimimme ympäri Suomea ja meillä on toimipisteet Vantaalla, Tampereella ja Turussa. Tunnetuin palvelumme on Work Study 360® analyysi, joita teemme vuosittain kymmeniä. Caset-sivulta löydät useita case-esimerkkejä miten olemme kehittäneet eri yritysten sisälogistiikkaa. Asiakkainamme ovat tuotannon ja sisälogistiikan kehittämisestä ja sujuvoittamisesta kiinnostuneet PK-yritykset aina isoihin pörssiyhtiöihin. Yrityksen toimitusjohtajana toimii Mika Eskola. Yrityksen omistus on sataprosenttisesti suomalainen.

Varastojen yleisimmät työturvallisuusriskit ja niiden hallinta 

Tylsän otsikon jälkeen on aina hyvä aloittaa uuvuttavalla tilastotiedolla.. 

Tapaturmavakuutuskeskuksen tilaston mukaan vuonna 2022 Suomessa tapahtui 108 000 raportoitua työtapaturmaa. Tehtyyn työmäärään suhteutettuna tämä tarkoittaa noin 26 työtapaturmaa miljoonaa työtuntia kohden. Luvussa on mukana sekä työpaikalla että työmatkalla tapahtuvat tapaturmat. Luku on pysynyt viime vuosina samalla tasolla, vaikka työmatkalla tapahtuvien tapaturmien osuuden suuruus on vaihdellut rajusti riippuen koronapandemiasta johtuvista muutoksista työmatkustamisen määrään. 

Työtapaturmien määrä ja taajuus vaihtelevat toimialoittain paljonkin. Rakentaminen ja teollisuus erottuvat toimialoina korkeimmilla tapaturmaluvuilla. Yrityksen koko vaikuttaa tapaturmataajuuteen siten, että suurimmissa yrityksissä (yli 250 työntekijää) taajuus on huomattavasti pienyrityksiä matalampi. Toimialasta riippumatta varastot ovat poikkeuksetta korkealla toimipaikkakohtaisissa tapaturmatilastoissa. Työtapaturmien vaikutukset vaihtelevat ”selvittiin säikähdyksellä” ja ”pitkäaikainen poissaolo” välillä. Kuolemaan johtavat työtapaturmat ovat onneksi harvinaisia, mutta niitäkin sattuu vuosittain muutamia. 

Vaarallinen varasto: Syy vai selitys? 

No mikä niistä varastoista sitten tekee niin vaarallisia paikkoja? Kärjistetysti yleisimmät selitykset voi kiteyttää kahteen asiaan: kova kiire ja ahtaat tilat. 

Kiire yksinään harvoin aiheuttaa työtapaturmia, mutta se kasvattaa huomattavasti tapaturmariskiä. Kiireessä ei ehditä tai huomata noudattaa oikeita työtapoja, huomioida muuta liikennettä, käyttää turvavälineitä, poistaa tapaturmariskin aiheuttajia tai kehittää työturvallista toimintakulttuuria. 

Myöskään tilojen ahtaus yksinään ei ole tapaturmien syy. Ahtaissa tiloissa näkyvyys estyy ja törmäyksien riski kasvaa. Kun tilaa on vähän, myös varastokalusteisiin ja varastoitavaan tavaraan tulee enemmän osumia, jotka voivat johtaa kaatumisiin ja suurempiinkin onnettomuuksiin. 

Kiire = liikaa töitä + liian vähän aikaa + liian vähän tekijöitä 

Väite pitää yleisellä tasolla paikkansa, mutta siihen liittyy muitakin asioita. Kiire voi johtua myös puutteellisesta priorisoinnista tai vääristä työtavoista. Kiirettä ja kiireen tuntua voi yrittää hallita varaamalla riittävästi aikaa tärkeimpien työtehtävien hoitamiseen, että ainakin ne tulee hoidettua kunnolla. Työmäärän tasaaminen työntekijöiden kesken ja työtapojen standardointi auttaa varmistamaan, että jokaisella työntekijällä on riittävästi aikaa omien töidensä tekemiseen. Paitsi tilanteessa, jossa kaikilla työntekijöillä on jatkuvasti liikaa töitä. Silloin pitää lisätä työntekijöiden määrä tai hyväksyä että osa töistä valmistuu myöhässä. Työturvallisista toimintatavoista tuskin kukaan haluaa tinkiä. Aina pitää olla aikaa toimia työturvallisesti. 

Ahtaus = liikaa tavaraa + liian vähän tilaa 

Tämäkin on yleisellä tasolla ihan totta. Ahtautta voi entisestään pahentaa se, että tavaroita ei säilytetä järkevässä järjestyksessä tai oikealla paikalla. Säilytystilan korkeus kannattaa hyödyntää pinoamalla tai hyllyttämällä tavaraa. Tavarat pitää säilyttää niille tarkoitetuilla alueilla tai paikoilla ja vapaana pidettävät alueet tulee merkitä, että niitä osataan kunnioittaa. Tavara pitää myös varastoida oikeassa asennossa ja oikeissa olosuhteissa sekä pinoamislaskelmia tulee noudattaa, ettei tapaturmariskiä turhaan kasvateta. 

Kenen vastuulla? 

Työntekijän velvollisuus on työskennellä turvallisuusohjeita noudattaen ja turhia riskejä välttäen. Työnantajan vastuulla on järjestää edellytykset turvalliseen työskentelyyn. Työnantaja kantaa tapaturmista taloudellisen ja toisinaan myös rikosoikeudellisen vastuun. Ääritapauksissa vastuu voi henkilöityä esimerkiksi työnjohtajaan tai yrityksen toimitusjohtajaan. Jatkuvassa kiireessä ja ahtaudessa työskentely on tietoinen valinta. Kiirettä voi vähentää lisäämällä resursseja tai vaihtoehtoisesti vähentämällä töitä. Ahtautta voi helpottaa suurentamalla tiloja tai vaihtoehtoisesti vähentämällä tavaran määrää. 

Tyypillisimmät tapaturmat ja käytännön vinkit niiden hallintaan 

Yhteentörmäys 

Ajoneuvon ja jalkaisin liikkuvan työntekijän törmäys ei ole pelkästään yksi yleisimmistä, vaan myös yksi vaarallisimmista varastojen työtapaturmista. Jalankulkijaan törmääminen voi helposti aiheuttaa pahan loukkaantumisen ja pitkän sairaspoissaolon. Myös vältetyt törmäystilanteet (niin sanotut ”läheltä piti”-tilanteet) voivat aiheuttaa materiaalivahinkoja, jos ajoneuvosta putoaa kuljetettavaa tavaraa äkkijarrutuksen takia. Tai ajoneuvo voi törmätä seinään tai muuhun rakenteeseen jalankulkijaa väistettäessä. Suojakaiteeseen osuminen on aina henkilöön osumista parempi vaihtoehto, mutta vahingoittuneet suojarakenteetkin tulee tarvittaessa kunnostaa. 

Turvalliset kulkureitit vähentävät yhteentörmäyksiä. Henkilöliikenteen ja ajoneuvoliikenteen eriyttäminen eri kulkureiteille on paras tapa ehkäistä vaarallisia törmäyksiä. Mikäli reittejä ei voida eriyttää, tulee ne ainakin merkitä selkeästi. Lisäksi työntekijät ja ajoneuvot kannattaa varustaa näkyvyyttä parantavilla varusteilla kuten huomiovärityksellä tai huomiovaloilla. Myös havainnointia helpottavia apuvälineitä kannattaa viljellä vaarallisiin liikenteen solmukohtiin, kuten peilejä risteysten yläpuolille ja ikkunoita kulkuoviin. Liikennesäännöistä sopiminen ja niiden valvominen parantaa myös jalankulkijoiden turvallisuutta. 

Kaatuminen 

Kompastumiset ja liukastumiset ovat ehkä yleisimpiä, mutta myös yleisimmin raportoimatta jätettyjä tapaturmatyyppejä. Useimmiten kaatuminen ei aiheuta loukkaantumista eikä edes materiaalivahinkoa. Tyypillisesti kompastuminen tapahtuu, kun työntekijä ei huomaa väistää väärään paikkaan jätettyä esinettä. Liukastuminen taas johtuu kävelyalustan odottamattomasta liukkaudesta, joka voi johtua esimerkiksi kosteudesta tai jäätymisestä. Varastojen ulko-ovia joudutaan usein pitämään auki pitkiä aikoja purkujen ja lastausten takia. Talvisin tämä aiheuttaa suuria lämpötilan vaihteluita, joka voi johtaa pintojen jäätymiseen myös sisätiloissa. Vanhoissa kiinteistöissä sadevesiviemäröinti voi olla alimitoitettu. Tällöin rankkasateella katosta, valumavesiputkista tai lattiaviemäreistä voi ilmestyä lattialle kosteutta. 

Kompastumisen riskiä voidaan vähentää pitämällä kulkureitit vapaina sinne kuulumattomista esineistä. Tavarat tulee varastoida omilla paikoillaan ja työkalut tulee palauttaa omille paikoilleen käytön jälkeen. Liukastumisia voidaan vähentää ennakoimalla riskipaikat, kuten ovien edustat ja huoltotilat. Riskipaikkoihin kannattaa varata liukkauden vähentämiseen tarkoitettuja tarvikkeita kuten jäänpoistoaineita, hiekoitushiekkaa tai lattian kuivaamiseen tarkoitettuja siivousvälineitä. Huoltotiloissa kannattaa säilyttää öljyjen ja muiden nesteiden imeyttämiseen tarkoitettuja aineita. Ellei liukkautta pystytä kokonaan poistamaan, tulee liukas alue ainakin merkitä tai eristää liikenteeltä. 

Nostaminen 

Painavan tavaran käsittely ilman asianmukaisia apuvälineitä on päivittäistä arkea monessa varastossa. Epäergonominen työskentely ei välttämättä aiheuta päivittäisiä tapaturmia, mutta on pitkässä juoksussa suuri sairaspoissaolojen syy. Jatkuva kumartelu ja kurkottelu aiheuttavat liikaa kuormitusta väärille lihasryhmille. 

Korkeussäädettävät työpisteet parantavat työntekijöiden viihtyvyyttä, työergonomiaa ja tehokkuutta sekä vähentävät pitkällä tähtäimellä työpoissaoloja. Yksinkertaiset ergonomia-apuvälineet kuten kantoliinat ja kurotus-avustimet vähentävät kumartelusta aiheutuvaa kuormitusta ja helpottavat työn tekemistä, mutta vain silloin kun niitä muistetaan käyttää. 

Kuulostaako tutulta? 

Onko sinun työpaikallasi tapahtunut kuvatun kaltaisia työtapaturmia? Onko teidän varastolla muita suuria tapaturmariskejä? Mitkä ovat sinun yksinkertaiset keinosi työturvallisuuden parantamiseksi? Ziirron kehitysprojekteissa kiinnitetään aina huomiota työturvallisiin toimintatapoihin ja työergonomian parantamiseen. Tapaturmariskit tuodaan raporteissa esille ja niiden pienentämiseen ehdotetaan ratkaisuja. 

Mikä on Ziirto?

Ziirto on 2020 perustettu sisälogistiikan ja tuotannon kehittämiseen erikoistunut asiantuntijayritys. Yleisin kysymys meille on ”myydäänkö jotain varastonhallintasoftaa?” Emme myy, koska osallistumme objektiivisina ja puolueettomina kumppanina ja asiantuntijana jatkuvasti erilaisiin kilpailutuksiin. Meiltä halutaan käytännönläheistä sisälogistiikan konsultointia, ja sitä myös toimitamme. Ziirron ydinporukan muodostaa tällä hetkellä noin kymmenen kehitysinsinööriä. Toimimme ympäri Suomea ja meillä on toimipisteet Vantaalla, Tampereella ja Turussa. Tunnetuin palvelumme on Work Study 360® analyysi, joita teemme vuosittain kymmeniä. Caset-sivulta löydät useita case-esimerkkejä miten olemme kehittäneet eri yritysten sisälogistiikkaa. Asiakkainamme ovat tuotannon ja sisälogistiikan kehittämisestä ja sujuvoittamisesta kiinnostuneet PK-yritykset aina isoihin pörssiyhtiöihin. Yrityksen toimitusjohtajana toimii Mika Eskola. Yrityksen omistus on sataprosenttisesti suomalainen.

Automaatiotarjonta

Käydäänpä aluksi hieman läpi, minkälaisesta tarjonnasta nykypäivänä on kyse, kun puhutaan sisälogistiikan automaatiosta.

Varastoautomaateissa ideana on, että varastoitavat tuotteet syötetään työpisteellä sisään, automaatti vie varastointiyksikön sopivalle varastopaikalle ja tuo sen aikanaan keräysasemalle työntekijän saataville. Kantava ajatus on, että työntekijät eivät liiku ympäri varastoa tuotteiden kanssa, vaan automaatti palvelee heitä. Tuotteiden käsittelypisteitä voi olla yksi tai useita järjestelmän koosta ja käyttötavasta riippuen. Varastointiyksikkö voi olla lokerikko, muovi- tai pahvilaatikko, standardikokoinen kuormalava, ylikoinen lava tms. Pienille tuotteille ja yleisesti käytössä oleville varastointiyksiköille löytyy helpommin valmiita ratkaisuita. Kuormalavaa suuremmille tuotteille tai muuten erikoisempiin tarpeisiin on vähemmän tarjontaa, mutta räätälöimällä löytyy useimmiten ratkaisut niihinkin.

Kuljettimet siirtävät tuotteita paikasta toiseen. Siinä yhteydessä voidaan automaattisesti tehdä esimerkiksi kollien tarroitusta tai lajittelua. Tarvittaessa kuljettimet tai niiden yhteydessä olevat tavaranostimet voivat siirtää tuotteita helposti eri kerroksiin. Kuljettimet ovat parhaimmillaan, kun tavaraa liikkuu paljon samojen pisteiden välillä. Haittapuolena on kuljettimien viemä tila ja muutosten työläys.

Mobiilirobotit ja automaattitrukit kuljettavat myös tuotteita paikasta toiseen, mutta ne eivät varaa jatkuvasti tilaa kuten kuljettimet. Tosin eivät pärjää kuljettimille kapasiteetissa. Vastaavasti nämä mobiililaitteet ovat joustavampia ja tehtävien lisääminen sekä muokkaaminen on yksinkertaista.

Käsivarsirobotteja on kahta heimoa; teollisuusrobotit ja yhteistyörobotit, joista ensin mainitut ovat nimensä mukaisesti suunniteltu teollisen ympäristön tarpeisiin. Ne ovat nopeita ja kokoonsa nähden voimakkaita robusteja duunareita. Yhteistyörobotit eli cobotit on suunniteltu käyttöturvallisuus ja ohjelmoinnin helppous etusijalla. Näiden ero ei kuitenkaan ole ihan mustavalkoinen, sillä ohjelmointimenetelmiä on kehitetty ja oikeilla turvavälineillä robottien liikenopeutta ja yhteistyökykyä on mahdollista muokata tarpeiden mukaiseksi. Käsivarsirobottien lisäksi on myös muita rakenteellisesti erilaisia teollisuusrobottimalleja erityisiin käyttötarkoituksiin, kuten portaali-, SCARA- ja delta-robotti.

Vaikkahan robotit hienoja laitteita ovatkin, eivät ne käytännössä tee muuta kuin vievät siihen kiinnitetyn työkalun haluttuun paikkaan oikeassa asennossa ja käskyttävät sen toimintaa. Työkalu (esim. tarttuja, hitsauspilli, hiomalaite tai maaliruisku) tekee hyödyllisen osuuden tuotteen siirtämisessä tai jalostamisessa.

Sisälogistiikan automaatiossa on tarjolla lisäksi muutakin automaatiota. Mm. laatikonmuodostajat sekä kuljetuspakkausten suljenta-, merkintä- ja käärintäkoneet auttavat usein toistuvissa rutiinitehtävissä. Konenäkösovelluksia voidaan hyödyntää laadunvalvonnan lisäksi vaikka inventaariossa.

Automaation tuomia hyötyjä sisälogistiikassa

Sen sijaan, että keskitytään pelkästään siihen, kuinka robotiikka ja automaatio voi korvata ihmisen, kannattaa miettiä kuinka automatisointi tekee kilpailukykyisen ja laadukkaan tuotannon ja materiaalinkäsittelyn mahdolliseksi. Toiminnan tehostaminen mahdollistaa kasvun, joka tuo myös lisää työpaikkoja. Automaatio on nykypäivän sisälogistiikassa tehostamisen keino, jota ei kannata jättää huomioimatta. Tekeminen tehostuu, kun ihmiset eivät liiku tuotteiden perässä, vaan tuotteet tulevat ihmisten luo. Tuotteet voidaan varastoida tiiviisti ja tilan korkeus hyödyntäen, kun ihmisille ei tarvitse varata kulkureittejä. Automaatio on myös keino vakioida niin tuotteiden kuin tekemisenkin laatu. Automatisoidussa systeemissä materiaalivirta on tasaisempi eli vaihtelu vähenee, millä voi olla merkittävä vaikutus prosessin myöhempien vaiheiden ennustettavuuteen ja resurssoinnin tarpeeseen. Automaattivarasto on myös hyllyvarastoa rikosturvallisempi, koska sinne pääsyä ja materiaalinkäsittelyä on perinteistä hyllyvarastoa helpompi kontrolloida.

Väestö vanhenee ja monilla yrityksillä on jo nyt vaikeuksia saada motivoituneita työntekijöitä yksinkertaisiin tai päteviä henkilöitä vaativimpiin sisälogistiikan ja tuotannon tehtäviin. Rutiinitehtäviä automatisoimalla saadaan sekä vähennettyä työvoiman tarvetta, että osoitettua henkilöstölle työtehtäviä, joissa ihmisten kykyjä voidaan myös paremmin hyödyntää. Näin työntekijät kokevat työnsä mielekkäämmäksi ja samalla työkyvyn alenemiseen vaikuttavia riskejä voidaan vähentää. Automatisoitavia tehtäviä kannattaa siis miettiä siltä kannalta, että toistuvat rutiinitehtävät hoituisivat automaation avulla mahdollisimman itsenäisesti ja ihmisille keskitettäisiin tehtäviä, joissa he ovat parhaimmillaan. Sen lisäksi, että me ihmiset olemme konetta joustavampia ja näppäriä käsistämme, meiltä onnistuu myös ajattelua, asiayhteyksien ymmärtämistä ja vuorovaikuttamista edellyttävät tehtävät. Työympäristöstäkin tulee miellyttävämpi automatisoimalla raskaat, tylsät ja pitkään tarkkuutta vaativat tehtävät.

Automaation mukautuvuus

Olemme edellisen kolmen vuoden aikana saaneet korostetusti todistaa, että maailma, tuotteet, olosuhteet ja loppuasiakkaiden tarpeet muuttuvat. Nykymaailman yritystoiminnassa yksi tärkeimmistä asioista onkin muutoksiin varautuminen. Näin on myös sisälogistiikan automaatiota hankittaessa. Vaikka järjestelmät suunnitellaan ja mitoitetaan lähitulevaisuuden tarpeisiin sen hetken parhaan tietämyksen mukaan, silti harvoin kaikkia muutoksia ja niiden nopeutta pystytään ennakoimaan. Sen vuoksi järjestelmien skaalautuvuuden – niin volyymin kasvuun, kuin sen pienenemiseenkin – painoarvo on merkittävä. Modulaarisuus helpottaa ja nopeuttaa järjestelmien muokkaamista uusiin tarpeisiin. Mitä enemmän järjestelmää on räätälöity tiettyyn tehtävään, sen vaikeampaa sitä yleensä on muokata toimimaan toisenlaisessa tehtävässä. Kovin rajusti puukotetun ohjauslogiikan ymmärryskin on saattanut aikain saatossa hiipua tai kadota henkilöiden vaihtuessa. Niin sanotusti vakio-osien kanssa järjestelmätuki ja mahdollisuudet jälkeenpäin tehtäville muutoksille lienevät helpommin tarjolla vuosienkin päästä.

Objektiivisuus automaatiokartoituksessa

Me Ziirrolla tehostamme asiakkaidemme sisälogistiikkaa ja yhtenä keinona siinä on automaatioratkaisuiden hyödyntäminen. Siksi yksi tehtävistämme on pysyä ajan tasalla tarjolla olevista automaatioratkaisuista. Kehitysprojektit aloitamme asiakkaan logistiikan nykytilan selvittämisestä, jossa kartoitamme myös tuotteiden, tekemisen ja asiakastarpeiden asettamat tämän hetken vaatimukset. Tästä yhdessä asiakkaan kanssa jalostamalla pääsemme lähitulevaisuuden tarpeiden määritykseen ja mahdollisten automaatioratkaisuidenkin kartoitukseen. Tarvittaessa hoidamme myös niiden kilpailutuksen. Koska emme edusta mitään järjestelmiä, tuotteita tai valmistajia, pystymme ehdottamaan objektiivisesti asiakkaillemme parhaiten sopivia ratkaisuja. Moni on tätä arvostanut ja hyödyntänyt.

Mikä on Ziirto?

Ziirto on 2020 perustettu sisälogistiikan ja tuotannon kehittämiseen erikoistunut asiantuntijayritys. Yleisin kysymys meille on ”myydäänkö jotain varastonhallintasoftaa?” Emme myy, koska osallistumme objektiivisina ja puolueettomina kumppanina ja asiantuntijana jatkuvasti erilaisiin kilpailutuksiin. Meiltä halutaan käytännönläheistä sisälogistiikan konsultointia, ja sitä myös toimitamme. Ziirron ydinporukan muodostaa tällä hetkellä noin kymmenen kehitysinsinööriä. Toimimme ympäri Suomea ja meillä on toimipisteet Vantaalla, Tampereella ja Turussa. Tunnetuin palvelumme on Work Study 360® analyysi, joita teemme vuosittain kymmeniä. Caset-sivulta löydät useita case-esimerkkejä miten olemme kehittäneet eri yritysten sisälogistiikkaa. Asiakkainamme ovat tuotannon ja sisälogistiikan kehittämisestä ja sujuvoittamisesta kiinnostuneet PK-yritykset aina isoihin pörssiyhtiöihin. Yrityksen toimitusjohtajana toimii Mika Eskola. Yrityksen omistus on sataprosenttisesti suomalainen.

Toiminnan kehittäminen, yksinkertainen asia. Tehdään asiat vain paremmin ja/tai laadukkaammin kuin aiemmin. Toki, useasti helpommin sanottu kuin tehty. Selvitetään tässä blogissa, onko tekoälystä logistiikan kehittäjäksi ja miten sisälogistiikkaa ja tuotantoa voisi kehittää.  

ChatGPT tuo olennaisen tiedon helposti saataville… vai tuoko sittenkään (vielä)?

Tänä vuonna mediassa on ollut usein esillä ChatGPT. Jos annetaankin ChatGPT:n tehdä kehittämistyö. Onhan se kuitenkin uusin tapa ja uusi on aina vanhaa parempi, eikö niin? Annoin ChatGPT:lle omasta mielestä kattavan määrityksen, mitä haluan tietää. Lyhyesti tiivistettynä: halusin neuvot sisälogistiikan ja tuotannon kehittämiseen. ChatGPT:n vastaus vaikutti ensisilmäyksellä varsin kattavalta ja hyvältä. Neuvoi analysoimaan prosessien nykytilan, tunnistamaan ongelmakohdat ja hyödyntämään teknologiaa. ChatGPT:n tuotos muistutti myös, että KPI-mittareilla on mahdollista tunnistaa toimintoja, jotka kaipaavat parantamista. Toki huonojakin neuvoja tuli… (tai siten en ole tarpeeksi sisäistänyt, mitä sisälogistiikka on). Neuvoi nimittäin optimoimaan aikatauluja ajan ja polttoainekustannuksien vähentämiseksi sekä hyödyntämään kolmatta osapuolta vasteaikojen pidentämiseksi. En ollut täysin tyytyväinen vastaukseen, joten täydensin alkuperäistä kysymystä. Lisäsin mukaan myös kysymyksen, että onko ChatGPT:n vastaus luotettava. Tuli selkeästi huonompi vastaus, ilmeisesti AI suuttui epäilyistäni. Vastauksen mukaan tehokas varastonhallinta, automaation hyödyntäminen, toimitusketjun suunnittelu, kuljetusten optimointi ja reaaliaikainen seuranta ovat avainasioita sisälogistiikan kehittämisessä. Teksti on kuitenkin hyvin yleisluonteista ja siinä on hyvin vähän konkreettista. Haluan konkreettisempaa, pyydän neuvomaan parhaan mahdollisen trukkimerkin, jonka voi hankkia Suomessa ja antamaan suorat yhteystiedot heidän myyntiinsä. Vastauksen perusteella Suomessa on joitakin trukkimerkkejä, mutta nimeltä mainitaan vain kaksi. Yhteystietoja ei antanut, mutta neuvoi, että ne löytyvät valmistajien verkkosivuilta.  

Vanhassa vara parempi?

Annetaan ChatGPT:n olla tällä erää, ei vielä riittävän hyvä vaativille kysymyksille. Siirrytään Googlen pariin. Google on ollut kuitenkin yli 20 vuotta suomalaisten käytetyin hakukone. Todennetusti hyvä työkalu siis. Muutaman suomeksi tehdyn haun jälkeen päädyn vaihtamaan haku kielen englanniksi. Sisältö on kirjavaa ja sanomattakin selvää, että paljon kiinni mitä termiä käyttää. Useimpien linkkien takaa vaikuttaa löytyvän automaatioon liittyvää sisältöä. Termi teollisuus 4.0 tulee usein vastaan. Linkkien seasta nousee esille myös termi Lean. 

En saanut yksiselitteistä vastausta Googlestakaan. Rehellisesti sanottuna olisin ollut enemmänkin yllättänyt, jos olisi löytynyt yksityiskohtainen vastaus. Google tarjosi mielestäni enemmän ja laadukkaammin näkökulmia ja ideoita, joiden avulla pääsee alkuun. Mikä parasta, Googlen avulla sain yhteystietoja ja ideoita, mihin yrityksiin ja henkilöihin voisi olla hyödyllistä olla yhteydessä. Toki, aikaa ja vaivaa tiedon hakemiseen meni enemmän kuin kysymyksen asetteluun ChatGPT:ssa.  

Miksi kehittäminen on sitten niin vaikeaa?

Edellä kuvatun tiedonhaun kokemuksen voi hyvin tiivistää ajatukseen, että uusin ei aina ole paras tai toimivin ratkaisu. Mielestäni asioiden kehittämisestä tulee vaikeaa kolmesta eri syystä. 

1. On voitu lukkiutua ajatukseen, että asioita ei voitaisi tehdä paremmin. ”Näin asia on aina tehty!” ”Tämä on ainoa ja parasta tapa toimia!” 
2. Ollaan niin kiireisiä päivittäisen työn kanssa, että suoritetaan vain työtehtävät ilman, että ikinä mietitään, että ovatko kaikki työvaiheet tarpeellisia tai voisiko niitä tehdä helpommin/tehokkaammin.  
3. Ei tiedetä, mitä pitäisi kehittää. Ei ole kokemusta tai näkemystä, miten asiat voisi tehdä muulla tavalla.  

Kehittäminen vaatii aikaa ja paneutumista. Pitää määrittää nykytila. Ilman nykytilan tuntemusta on vaikea tehdä tietoon perustuvaa kehittämistä. Toisaalta pitää myös tuntea, mitä ratkaisuja on markkinoilla ja ymmärtää, miten ne soveltuvat tähän ympäristöön ja tarpeeseen. Hyvä on huomioida, että tämän päivän puhutuin markkinoilla oleva ratkaisu ei välttämättä ole se paras tai soveltuvin. Uutuusratkaisut ovat markkinoinnin takia paljon esille ja niiden myyntiedustajat suorastaan tuputtavat uutuusratkaisua. Kuitenkaan soveltuvin ratkaisu ei välttämättä ole se uusin. Esimerkiksi kuinka paljon olette nähneet LinkedIn:ssä sisältöä pientavarahyllyistä? Itse en ainakaan muista nähneeni… sisältöä erilaisista pientavaran automaatioratkaisusta on ollut sitäkin enemmän. Silti, pientavarahylly on edelleenkin soveltuva ratkaisu tietyissä tilanteissa ja ympäristöissä.  

Kyllähän siitä kehittämisestä tulisi helpompaa, jos olisi joku sisälogistiikan ja tuotannon kehittämiseen erikoistunut asiantuntijayritys, joka kertoisi objektiivisesti, mutkattomasti ja käytännön läheisesti toiminnan nykytilan ja antaisi toimintaan soveltuvat kehitysehdotukset lyhyelle ja pitkälle aikavälille. Eikö niin?  

Mikä on Ziirto?

Ziirto on 2020 perustettu sisälogistiikan ja tuotannon kehittämiseen erikoistunut asiantuntijayritys. Yleisin kysymys meille on ”myydäänkö jotain varastonhallintasoftaa?” Emme myy, koska osallistumme objektiivisina ja puolueettomina kumppanina ja asiantuntijana jatkuvasti erilaisiin kilpailutuksiin. Meiltä halutaan käytännönläheistä sisälogistiikan konsultointia, ja sitä myös toimitamme. Ziirron ydinporukan muodostaa tällä hetkellä noin kymmenen kehitysinsinööriä. Toimimme ympäri Suomea ja meillä on toimipisteet Vantaalla, Tampereella ja Turussa. Tunnetuin palvelumme on Work Study 360® analyysi, joita teemme vuosittain kymmeniä. Caset-sivulta löydät useita case-esimerkkejä miten olemme kehittäneet eri yritysten sisälogistiikkaa. Asiakkainamme ovat tuotannon ja sisälogistiikan kehittämisestä ja sujuvoittamisesta kiinnostuneet PK-yritykset aina isoihin pörssiyhtiöihin. Yrityksen toimitusjohtajana toimii Mika Eskola. Yrityksen omistus on sataprosenttisesti suomalainen.

Blogisarjan ensimmäisessä osassa käsiteltiin tehokkaan ja tuloksellisen toiminnan kannalta tärkeimpiä yksittäisiä osa-alueita. Osa-alueet olivat nykytilanteen tunnistamista niin ihmisten, heidän tarpeidensa kuin prosessien ja toimintojenkin osalta. Tässä osiossa käsitellään laadukkaan, motivoivan, sitouttavan ja palkitsevan päivittäisjohtamisen peruskallion toista merkittävää osa-aluetta, eli toiminnan stabilointia ja tavoitteiden määrittelyä.  

Stabiloinnilla vakautetaan toimintaa

Stabilointi työpaikoilla tarkoittaa toimintojen, käytäntöjen ja prosessien vakiinnuttamista siten, että ne ovat mahdollisimman vakaita ja ennakoitavia. Hyvin johdetuissa ja organisoiduissa yrityksissä toiminta on yleensä hyvin stabiilia, mutta vastaavasti ne yritykset, joissa päivittäinen arki on muistuttanut enemmän villiä länttä, stabiilisuus on aina myös sen mukaista. Tällaista ympäristöä kutsutaan epästabiiliksi, joka vastaavasti tarkoittaa toimintaa, jossa käytänteet ja toiminnot ovat ennakoimattomia sekä sisältävät paljon vaihtelua ja epävarmuutta. Sanomattakin on selvää, että tällainen toiminta tarkoittaa epätehokasta ja pahimmassa tapauksessa hyvin stressaavaa ympäristöä, jossa mm. kustannuksia on hyvin vaikeaa hallita. Tyypillisiä epästabiilisuuden merkkejä työpaikoilla ovat esimerkiksi työaikojen noudattamattomuus, heikko tiedon kulku, käytännön epävarmuus, suuri työvoiman vaihtuvuus, tuotannon ja toiminnan katkot tai varaston hallintaan liittyvät ongelmat. 

Stabiilin työympäristön luominen vaatii päälliköltä tai johtajalta jämäkkyyttä ja päättäväisyyttä. On valmistauduttava myös suhteellisen suureen muutosvastarintaan, jolloin johdon tuki tilanteessa on aina erityisen tärkeää. Tässä muutamia hyväksi todettuja tapoja, joilla kyetään luomaan stabiili työympäristö: 

1. Säännöllinen tiedon kulku: On tärkeää ymmärtää, että säännöllinen ja avoin tiedonkulku läpi organisaation auttaa vähentämään epävarmuutta  
2. Yhteisten pelisääntöjen määrittely: Työpaikoilla tulee olla yhteiset pelisäännöt, joita kaikki noudattavat. Erivapauksia ei tule sallia. 
3. Selkeät työtehtävät: Työntekijöiden tulisi tarkkaan tiedostaa se, mitä heiltä odotetaan. Selkeät työtehtävät ja vastuualueet luovat ennakoivan ympäristön. 
4. Siisti ja turvallinen työympäristö: Siisti ja turvallinen työympäristö mahdollistaa sen, että työntekijät viihtyvät ja tuntevat olonsa turvalliseksi työpaikalla. 
5. Oikea resurssointi: Epätasainen työkuorma aiheuttaa ylikuormitusta, joka eskaloituu yleensä esimerkiksi korkeina työntekijöiden sairauspoissaoloina sekä tuotannon tai toiminnan katkoina. 
6. Henkilöstön kouluttaminen: Koulutustarpeet tulee tunnistaa ja tarvittaessa tarjota henkilöstölle koulutusta, jotta heillä on riittävät taidot suoriutua työstään tehokkaasti. Koulutus vähentää epävarmuutta oman työn suoriutumiseen liittyen. 
7. Prosessien ja toimintojen optimointi: Prosessit ja toiminnot, joissa esiintyy selkeää tekijäkohtaista vaihtelua, tulee vakiinnuttaa yhdeksi ja samaksi tavaksi operoida. Standardoinnin tasolle ei kuitenkaan tule vielä mennä.   

Stabilointia ei siis tule sekoittaa toimintojen standardointiin, jolla vastaavasti pyritään siihen, että työ tehdään aina sen hetken tiedon mukaisella parhaalla mahdollisella tavalla. Toiminnan stabilointi on kuitenkin aina vankka perusta toiminnan standardoinnille, johon pureudumme tarkemmin blogisarjan kolmannessa osassa.  

Stabiloinnin tavoitteena on siis vakauttaa päivittäinen tekeminen työympäristössä. Jos päällikkönä tai johtajana koet, että työpäivän aikana olet jälleen sinkoillut suuntaan jos toiseen ja energiavarannot ovat täysin tyhjät, olet selkeästi edelleen tilanteessa, jossa johtamiasi toimintoja ja käytäntöjä ei ole stabiloitu loppuun. Vältä tällöin viimeiseen asti virhettä, joka niin usein toistuu työyhteisössä. Stabilointi jää vaiheeseen ja lähdetään kehittämällä toimintoja sekä prosesseja luomaan jotain täysin uutta, jolla pyritään korjaamaan epästabiili tilanne. Tärkeintä on tällöin pysähtyä ja varmistaa, että esim. yllä mainitut seitsemän kohtaa ovat johtamiesi toimintojen osalta toteutettu ja ne ovat stabiilissa tilassa. Mikäli on ja siitäkin huolimatta jokin osa-alue ei yrityksessä toimi, on sen kuntoon laittaminen esimerkiksi toimintoja kehittämällä huomattavasti helpompaa, kun lähtötilanne on hyvin hallinnassa. Harvoin mitään haasteita saadaan kampitetuksi, jos perustekemisessä on puutteita.  

Tavoitteet ohjaavat tekemistä

Kun nykytilanne on tunnistettu ja nykyiset toimintatavat stabiloitu, on aika määritellä toiminnan tavoitteet. Tavoite on päämäärä tai tahtotila, jota kohti pyritään etenemään ja sen ensisijainen tarkoitus on auttaa yksilöä ymmärtämään, mitä häneltä yhteisössä vaaditaan. Toinen lähes yhtä merkittävä tarkoitus tavoitteella on pitää ihmiset motivoituneena työpaikoilla. Tavoitteiden määrittelyä ohjaa yleensä organisaatio tai yrityksen ylin johto. Päällikön tai johtajan tehtävänä on sovittaa omat toiminnot sekä tavoitteet johdon tai organisaation yhteisiin tavoitteisiin. Sovittamiseen kannattaa sitouttaa aina myös oma henkilöstö, jolloin on huomattavasti todennäköisempää, että tavoitteet koetaan sellaisiksi, joihin voi helposti sitoutua.  

Yleisesti tavoitteiden asetannassa käytetään lyhyen sekä pidemmän aikavälin tähtäintä. Käytännössä tämän tulisi aina tarkoittaa sitä, että pidemmän aikavälin tavoite on pilkottu pienempiin osiin (lyhyen aikavälin tavoitteet) ja näistä muodostuu lopuksi pidemmän aikavälin tavoite. Malli on hyvä ja se pitää yhteisön helpommin motivoituneena sekä antaa tarkemman mahdollisuuden seurata edistymistä. Mukavampaa on myös päästä tavoitteeseen esim. joka kuukausi, kuin onnistua tavoitteessa kerran vuodessa. 

Tavoitteet tulee aina kirjata ylös ja niiden tilaa tulee seurata säännöllisesti. Asetettuja tavoitteita tulee kyetä myös muokkaamaan, mikäli selkeästi todetaan, että asetettu tavoite on täysin mahdoton saavuttaa. Tavoitteiden asetannassa tulee olla realisti, joten kuuta ei kannata heti ensimmäiseksi lähteä tavoittelemaan. Tavoitteet kannattaa myös jakaa vähintään sisäisten sidosryhmien kanssa. Tällöin mahdollinen rajapinta oppii ymmärtämään, mikä juuri teidän toiminnassanne nähdään merkitykselliseksi. 

Itse tavoite tulee olla aina määritelty SMART-mallin mukaisesti: 

1. Specific (tarkka) 
2. Measurable (mitattava) 
3. Achievable (saavutettava) 
4. Relevant (merkityksellinen) 
5. Time-bound (aikarajattu) 

Esimerkkejä sisälogistiikan tavoitteista

Esimerkki huonosta tavoitetteesta: Tavoitteemme on parantaa tuotannon tehokkuutta.

Tavoite on selkeä ja helposti ymmärrettävä. Osittain jopa helposti sisäistettävä, mutta antaa kuitenkin liian suuren mahdollisuuden soveltaa ja siten toimia epäsystemaattisesti. Tavoite ei ole konkreettinen, sillä se ei kerro, millä tavalla tuotantoa tulisi parantaa. Tavoitteen asetannassa tärkeä elementti, eli päämäärä puuttuu. Tällöin on mahdoton tietää, milloin tavoite on oikeasti saavutettu. Tavoitteen mittaaminen voi olla mahdollista, mutta se ei missään muodossa ole tarkkaa. On siis hyvin mahdollista, että jokin tietty osa-alue tuotannosta on voinut tehostua ja vastaavasti joku toinen osa-alue on mennyt tehottomampaan suuntaan. Varsinkin isomman luokan tuotannoissa, joissa kokonaisuus koostuu useista eri osa-alueista, tuotannon tehokkuutta tulisi mitata aina osa-alue kohtaisesti. Tavoite ei myöskään ole aikarajoitettu ja siten toimii heti epäohjaavana tavoitteena.

Esimerkki hyvästä SMART-tavoitteesta: Tavoitteemme on parantaa osakokoonpanon tuotannon tehokkuutta 20%:lla seuraavan 3 kk aikana.

Tavoite on jälleen ymmärrettävä, mutta huonoa esimerkkiä nähden jo todella paljon konkreettisempi ja selkeämpi. Tavoite jättää edelleen jonkun verran soveltamisvaraa, mutta rajattuna yhteen ja tiettyyn tuotannon osa-alueeseen (osakokoonpano), aikataulutettuna (seuraavan 3 kk aikana) ja tavoitteellisena (20 %) se antaa heti oikean suunnan tavoitteen toteuttamiselle. Tavoitteella on selkeä päämäärä ja mittaaminen voidaan toteuttaa hyvinkin tarkasti, jolloin tuotannon muut osa-alueet eivät vääristä tehtyjen toimenpiteiden tuloksia.

Päivittäisjohtamisen perusta ensin kuntoon

Laadukkaan, motivoivan, sitouttavan ja palkitsevan päivittäisjohtamisen peruskallio on nyt luotu tunnistamalla nykytilanne, stabiloimalla toiminta ja asettamalla realistiset tavoitteet toiminnalle. Perustan ollessa kunnossa, mm. päätöksenteko voidaan suorittaa nopeasti ja se ei muodosta työyhteisöön ongelmatilanteita tai haasteita. Hyvä ja tukeva perusta on myös erinomainen lähtökohta toiminnan kehittämiseen päivittäisjohtamisen näkökulmasta, jota tulemmekin käsittelemään blogisarjan seuraavissa osissa.  

Olisiko teidän yrityksellänne halua ja tarvetta päivittää esimerkiksi työnjohdon, varaston- tai logistiikkatoimintojenne päivittäisjohtamista? Ei hätää, Ziirto tarjoaa pidemmän aikavälin kehitysresurssia kasvun tueksi sekä johtamisresurssia operatiivisen toiminnan turvaamiseksi. Seuraava ziirto voisi olla ottaa meihin yhteyttä ja kartoitetaan asiaa yhdessä. 

Mikä on Ziirto?

Ziirto on 2020 perustettu sisälogistiikan ja tuotannon kehittämiseen erikoistunut asiantuntijayritys. Yleisin kysymys meille on ”myydäänkö jotain varastonhallintasoftaa?” Emme myy, koska osallistumme objektiivisina ja puolueettomina kumppanina ja asiantuntijana jatkuvasti erilaisiin kilpailutuksiin. Meiltä halutaan käytännönläheistä sisälogistiikan konsultointia, ja sitä myös toimitamme. Ziirron ydinporukan muodostaa tällä hetkellä noin kymmenen kehitysinsinööriä. Toimimme ympäri Suomea ja meillä on toimipisteet Vantaalla, Tampereella ja Turussa. Tunnetuin palvelumme on Work Study 360® analyysi, joita teemme vuosittain kymmeniä. Caset-sivulta löydät useita case-esimerkkejä miten olemme kehittäneet eri yritysten sisälogistiikkaa. Asiakkainamme ovat tuotannon ja sisälogistiikan kehittämisestä ja sujuvoittamisesta kiinnostuneet PK-yritykset aina isoihin pörssiyhtiöihin. Yrityksen toimitusjohtajana toimii Mika Eskola. Yrityksen omistus on sataprosenttisesti suomalainen.

Yleensä on melko helppo tunnistaa asioiden tai muutosten suora vaikutus. Kun muutat tätä, niin tuollakin tapahtuu muutos. Tällaiseen suoraan vaikutukseen yleensä pyritäänkin. Sen lisäksi on lähes aina myös epäsuoria vaikutuksia. Eikä pelkästään yhteen vaan useampiin asioihin. Pienellä muutoksella saattaa olla lopulta huomattaviakin vaikutuksia ja joltain osin yllättäviinkin asioihin. Muutos voi myös mahdollistaa jonkin toisen asian tapahtumisen.  

Eri asiayhteyksissä tällaista sanotaan välilliseksi tai epäsuoraksi vaikutukseksi. Jonkin asian isompaa ja kasautuvaa vaikutusta muihin siihen liittyviin asioihin taas kutsutaan kerrannaisvaikutukseksi tai lumipalloefektiksi. Tunnettu termi on myös perhosvaikutus. Logistiikkaan soveltaen voidaan kysyä: ”Voiko perhosen siivenisku Brasiliassa aiheuttaa Amazonin jakelukeskuksen jumittamisen Euroopassa?” 

Yhtä kaikki, kyse on tietyssä asiassa tapahtuvan muutoksen isommasta tai pienemmästä vaikutuksesta toiseen. Logistiikkaa kehitettäessä voidaan innoissaan parantaa yhtä asiaa, mutta se voikin aiheuttaa prosessin myöhempään vaiheeseen huomattavasti harmia. Hyvästä tarkoituksesta huolimatta kokonaisuus ei tullutkaan paremmaksi, vaan meni jopa heikompaan suuntaan. Näin tuli kokonaisuuden optimoinnin sijasta vain osaoptimoitua ja sekin negatiivisin tuloksin.

Esimerkkejä välillisistä vaikutuksista

Muutama käytännön esimerkki välillisistä vaikutuksista logistiikassa:  

• Työpisteiden paremmin mukautuva ergonomia eri kokoisille työntekijöille ei vähennä pelkästään sairaspoissaoloja, vaan myös turhautumista. Sen seurauksena työntekijät pystyvät tekemään työnsä helpommin, tehokkaammin ja kerralla oikein. Se taas näkyy työn laadun, työtahdin, työilmapiirin ja työturvallisuuden paranemisena 
• Riittävän väljä materiaalin käsittelytila poistaa ylimääräistä tavaroiden siirtelyä, vähentää etsimiseen haaskaantuvaa aikaa ja tuotevaurioita 
• Selkeät ohjeet vähentävät virheitä, joka johtaa tyytyväisempiin asiakkaisiin, myynnin kasvuun eikä virheiden korjaaminen syö katetta 
• Riittävä määrä tarkoituksenmukaisia työvälineitä vähentää odottamista ja kiirettä eli lisää työn sujuvuutta ja työturvallisuutta 
• Tilausmäärän tai materiaalin saatavuuden pienehkö vaihtelu toimitusketjun alkupäässä aiheuttaa logistiikassa rajua vaihtelua (bullwhip effect) johtaen jatkuvaan ylireagointiin resurssoinnissa (mm. henkilöstö, tila ja työvälineet) huonontaen tehokkuutta, laatua ja haaskaten kate-euroja. 

Miten sitten tunnistaa välilliset vaikutukset ja hallita niitä? Ensinnäkin ulkopuolisen silmin asiat näkee eri tavalla kuin samoja arjen asioita päivästä toiseen pyörittäessä. Kannattaa ottaa ainakin hetkeksi etäisyyttä tai pyytää ulkopuolisen näkemystä, ajatella objektiivisesti ja tarkastella asioita systemaattisesti. Aina parempi, jos tätä tarkastelua pystyy tekemään useampi kuin yksi henkilö, niin saadaan monipuolisempia havaintoja ja näkemyksiä.  

Jossain määrin muutosta voi ja kannattaakin vaan kokeilla käytännössä ja tarkastella sen vaikutuksia. Yhtä asiaa kerrallaan muuttamalla katsotaan mitä vaikutuksia sillä oikeasti oli. Kokeilusta on yleensä helppo palata lähtötilanteeseen, jos vaikutus ei ollutkaan haluttu.  

Yksittäisen muutoksen vaikutuksia arvioidessa on objektiivisuuden lisäksi tärkeää realistinen asenne. Johtuiko vaikutus juuri siitä tarkoituksella tehdystä muutoksesta vai muuttuiko jokin muu asia samaan aikaan? Mikä oli sattuman osuus? Lisäksi ihmisen ajattelussa tuppaa olemaan kaikenlaisia vinoumia. Niiden myötä havainnot ja niiden merkittävyys tahtovat painottua ennakko-odotusten suuntaan, vaikka objektiivisesti tarkasteltuna sellaiseen päätelmään ei löydy perusteita. Saattaa käydä niinkin, että seuraus on juuri se mitä haluttiin, mutta siihen johtikin eri syy kuin tarkoituksella tehty muutos. Esimerkiksi keräilyn virheet vähenevät jo sillä, että asiaan kiinnitetään normaalia enemmän huomiota. Kokeilun vuoksi muutetulla keräilypäätteen fontilla ei välttämättä ollutkaan laatuun ratkaisevaa vaikutusta. 

Muutosten vaikutusten tutkimisessakin toiminnan nykytilan tunnistaminen ja vakiointi auttavat. Ensinnäkin kehittäminen on tosi vaikeaa, jos lähtötilanteesta ei ole selkeää käsitystä. Toisekseen sovittuun ja yhteisesti noudatettavaan toimintatapaan tehtävän muutoksen vaikutus on huomattavasti helpommin tunnistettavissa kuin tilanteessa, jossa kukin taaplaa omalla tavallaan. Ziirron kehitysprojekteissa pyrimme tunnistamaan asioiden kaikki vaikutukset sekä laskemaan, simuloimaan tai arvioimaan niiden rahallisen arvon kehityspäätösten perusteeksi. Suuntaamalla kehitystoimenpiteet ongelman juurisyyhyn, saavutetaan suhteellisesti pienimmällä panostuksella eniten positiivisia vaikutuksia.

Mikä on Ziirto?

Ziirto on 2020 perustettu sisälogistiikan ja tuotannon kehittämiseen erikoistunut asiantuntijayritys. Yleisin kysymys meille on ”myydäänkö jotain varastonhallintasoftaa?” Emme myy, koska osallistumme objektiivisina ja puolueettomina kumppanina ja asiantuntijana jatkuvasti erilaisiin kilpailutuksiin. Meiltä halutaan käytännönläheistä sisälogistiikan konsultointia, ja sitä myös toimitamme. Ziirron ydinporukan muodostaa tällä hetkellä noin kymmenen kehitysinsinööriä. Toimimme ympäri Suomea ja meillä on toimipisteet Vantaalla, Tampereella ja Turussa. Tunnetuin palvelumme on Work Study 360® analyysi, joita teemme vuosittain kymmeniä. Caset-sivulta löydät useita case-esimerkkejä miten olemme kehittäneet eri yritysten sisälogistiikkaa. Asiakkainamme ovat tuotannon ja sisälogistiikan kehittämisestä ja sujuvoittamisesta kiinnostuneet PK-yritykset aina isoihin pörssiyhtiöihin. Yrityksen toimitusjohtajana toimii Mika Eskola. Yrityksen omistus on sataprosenttisesti suomalainen.

Päivittäisjohtaminen, mitä se on, milloin sitä tarvitaan ja mikä on sen tavoite?   

Päivittäisjohtamisella tarkoitetaan toimintaa, jossa esimerkiksi työnjohtovastuun omaava henkilö tai henkilöt keskittyvät huolehtimaan siitä, että oman vastuualueensa rattaat pyörivät ja näin ollen esimerkiksi tiimin, ryhmän tai vaikkapa liiketoiminnan jonkun tietyn osa-alueen päivittäiset työtehtävät tulevat aina hoidetuksi. Tavoitteena on saavuttaa tehokkuus ja tuloksellisuus päivittäisessä toiminnassa. Ei ole yhtä ja oikeaa tapaa suorittaa päivittäisjohtamista. On kuitenkin toimintamalleja ja työkaluja, joilla voidaan edesauttaa sitä, että päivittäisjohtaminen työympäristössä on mm. laadukasta, motivoivaa, sitouttavaa ja palkitsevaa. Tulemme julkaisemaan viisiosaisen blogisarjan, joissa esitellään hyväksi havaittuja toimintamalleja ja työkaluja päivittäisjohtamiseen. Sarjan ensimmäisessä osassa käsitellään nykytilanteen tunnistamista ja vuorovaikutuksen rakentumista työympäristössä. 

Nykytilanteen tunnistaminen voidaan jakaa kahteen osa-alueeseen, prosessien ja toimintojen tunnistamiseen sekä yhteisössä toimivien ihmisten kohtaamiseen. Aloitetaan ihmisistä, koska he ovat aina yrityksen tärkein voimavara.

Ihmiset – yrityksen arvokkain voimavara

On siis erityisen tärkeää tuntea yhteisössä vaikuttavat ihmiset sekä pyrkiä tunnistamaan jokaisen yksilön omat vahvuudet. Läsnäolemalla ja keskustelemalla kyetään rakentamaan avoin ilmapiiri sekä tunnistamaan yksilölliset tarpeet. Hyvä lähestymiskulma ihmisten kohtaamiseen on se, kun pyritään selvittämään, mikä on yksittäisen henkilön piilossa oleva potentiaali työyhteisössä. Liian usein katsomme asiaa vain ”kuka meillä tekee mitäkin”- ajatuksella. Tämä on lähtökohtaisesti jo hyvin rajoittava näkökulma ja kun laadukas päivittäisjohtaminen tulee perustua osallistamiseen, jossa esimerkiksi työympäristön sekä toimintojen kehittäminen lähtee suorittavasta tasosta, on erityisen tärkeää luoda ilmapiiri, joka ei pelkää virheitä tai epäonnistumisia. Kaiken lisäksi työympäristö on ja tulee olla jatkuvan muutoksen valmiudessa. Joten, tästäkin syystä on hyvä tiedostaa oman yhteisön kyky reagoida muutostarpeeseen. Tärkeintä on kuitenkin se, että ollaan kiinnostuneita, ymmärretään aidosti kuunnella työntekijää ja tätä toteutetaan systemaattisesti. Osa ihmisistä on avoimia ensimmäisestä tapaamisesta alkaen, osa taas varautuneita pitkään, joten aikaa tulee antaa vuorovaikutuksen rakentumiselle. Sanomattakin on selvää, että mitä lähempänä työntekijä itseäsi on, sitä tarkemmalle tasolle kiinnostus pitää asettaa.  

Kun olemme päässeet tilanteeseen, jossa ymmärrämme toisiamme, on tärkeää alkaa määrittelemään yksilön tai yhteisön välisiä päivittäisjohtamisen toimintamalleja. Esimerkiksi työnjohtotyötä tekevien henkilöiden viikko- ja päivärytmi toistaa usein itseään. On säännölliset palaverit, raportointiaikataulut, työtuntien hyväksynnät, 5S-kierrokset jne., jotka ohjaavat työpäivän kulkua. Osa säännöllisistä tehtävistä tai tapahtumista vaati myös säännöllisesti valmistautumisaikaa. Kaikki nämä ovat hyvä esihenkilön tai kollegan tiedostaa ja huomioida päivittäisessä arjessa, kommunikoinnissa, aikatauluttamisessa jne. Hyvä käytäntö onkin varata säännöllinen aika päivästä, jolloin voidaan tarvittaessa vaihtaa päivän kuulumiset joko esimerkiksi puhelimitse tai vaikkapa jalkautuen tehdaskierroksen muodossa. Hyvin määritellyt ja systemaattisesti toteutetut toimintamallit luovat yhteisöön turvallisuuden tunnetta ja mm. vähentävät päivittäisten tulipalojen määrää. 

Tilanteessa, jossa ymmärrämme toisiamme ja meillä on yhteisesti sovitut päivittäisjohtamisen toimintamallit määriteltynä, on aika kääntää katse prosesseihin ja toimintaan. Mitä teemme ja miten teemme? Tässä vaiheessa ei ole syytä puhua vielä kehittämisestä, vaan tarkoitus on vain tunnistaa oma tekeminen. Niin kuin ihmistenkin tunteminen, niin myös prosessien ja toimintamallien tarkka tunteminen on erityisen tärkeää, jotta yrityksessä voidaan toteuttaa tehokasta ja tuloksellista toimintaa niin, että ymmärrämme mitä vaikutusta tekemisellämme milloinkin on. Valitettavan usein törmää tilanteeseen, jossa tämä vaihe on sivuutettu ja näin ollen päivittäisjohtaminen näyttäytyy enemmän selviytymiseltä, kuin tehokkaalta ja tuloksekkaalta tekemiseltä, jolla on selkeä päämäärä. Blogisarjan edetessä tulemme ymmärtämään, miksi tämä vaihe on tärkeä ja mitä tapahtuu, jos tämä vaihe jätetään työpaikoilla tekemättä. 

Laadukas, motivoiva, sitouttava ja palkitseva päivittäisjohtaminen ei siis ole työkalu tai ominaisuus, jonka kuka tahansa voi viedä yhteisöön, jonka jälkeen yhteisö alkaa välittömästi toimimaan tehokkaammin ja paremmin. Kyseessä on tuotos, joka syntyy oikeanlaisten prosessien ja toimintamallien, joissa ihmiset ovat keskiössä, aikaansaannoksesta.   

Mikä on Ziirto?

Ziirto on 2020 perustettu sisälogistiikan ja tuotannon kehittämiseen erikoistunut asiantuntijayritys. Yleisin kysymys meille on ”myydäänkö jotain varastonhallintasoftaa?” Emme myy, koska osallistumme objektiivisina ja puolueettomina kumppanina ja asiantuntijana jatkuvasti erilaisiin kilpailutuksiin. Meiltä halutaan käytännönläheistä sisälogistiikan konsultointia, ja sitä myös toimitamme. Ziirron ydinporukan muodostaa tällä hetkellä noin kymmenen kehitysinsinööriä. Toimimme ympäri Suomea ja meillä on toimipisteet Vantaalla, Tampereella ja Turussa. Tunnetuin palvelumme on Work Study 360® analyysi, joita teemme vuosittain kymmeniä. Caset-sivulta löydät useita case-esimerkkejä miten olemme kehittäneet eri yritysten sisälogistiikkaa. Asiakkainamme ovat tuotannon ja sisälogistiikan kehittämisestä ja sujuvoittamisesta kiinnostuneet PK-yritykset aina isoihin pörssiyhtiöihin. Yrityksen toimitusjohtajana toimii Mika Eskola. Yrityksen omistus on sataprosenttisesti suomalainen.

Luin Ziirron aiempia blogeja ja kollegani Matin blogiteksti sai minut pysähtymään ja pohtimaan logistiikan mittaamisesta. Aiheena mittaaminen on hyvin laaja kokonaisuus. Poimin tähän pointteja, mitä pidän itse tärkeänä mittaamisessa, jotta mittarit hyödyttävät varaston ja tuotannon henkilöstöä mahdollisimman hyvin.

Fraasit ”sitä saat mitä mittaat” ja ”sitä mitä mittaat, sitä voi kehittää/johtaa” ovat varmasti tuttuja fraaseja yrityksen suorituskyvyn mittaamiseen perehtyneelle. Yhtä usein törmää myös siihen, että mittaamisen perimmäinen tarkoitus on päätöksenteon ohjaus tiedon perustella. Usein mittarit ovat määritetty johdon ja hallinnon tarpeisiin. Yleistä on myös se, että on tyydytty käyttämään sellaisia mittareita, joita saadaan järjestelmästä suoraan. Helppo ratkaisu, mutta ovatko nämä mittarit sellaisia yrityksessäsi tarvitaan? Mitä jos mittaamisen keskiöön otetaankin henkilöstö ja lähestytään mittaamista heidän tarpeestaan? Liian usein näkee mittareita, jotka eivät toimi varaston tai tuotannon lattiatasolla.  

Esimerkki hyödyllisestä mittaamista

Erään yrityksen varastopäällikkö totesi, että heidän varastonsa tehokkain työnjohtaja on infonäyttö. Heillä on varaston keskeisellä kohdassa infonäyttö, johon päivittyy reaaliaikainen tieto varaston työtilanteesta eli joukko erilaisia mittareita. Heidän henkilöstönsä toteaa nopeasti mittarien perusteella työtilanteen ja siirtyvät itsenäisesti ja joustavasti tehtävästä toiseen tarpeen mukaan. Tässä tapauksessa mittarit ilmaisevat työtilannetta. Tässä yhdistyy useita mittaamisen hyviä puolia, mm. mittaamisesta on konkreettista hyötyä sekä mitataan olennaisia asioita luotettavasti ja helposti seurattavasti.  

Mikä on sitten olennaista mittaamisessa

Olennaista on mitata sellaisia asioita, jotka tukevat ja ohjaavat päivittäistä toimintaan samaan suuntaan kuin yrityksen tavoitteet ja strategia. Yrityksen tavoitteena voi olla esimerkiksi entistä nopeammat toimitukset. Tällöin varaston ja tuotannon mittareissa pitää olla vähintään yksi mittari, joka osoittaa, kuinka onnistuttiin halutussa aikataulussa toimittamisessa ja, jopa kuinka onnistuttiin parantamaan toimitusnopeutta. Nykymaailmassa ei ole ongelma mitata asioita, ihan kaikkea voidaan mitata. Mittaamiseen ja mittareiden tulkintaan menee aikaa, joten työn tuottavuuden ylläpidon ja kehittämisen kannalta ei ole järkevää mitata epäoleellisia asioita.

Suurin hyöty saadaan siitä, että mitataan toiminnan kannalta olennaisia asioita riittävän kattavasti, mutta toisaalta riittävän suppeasti. Liian suppea mittaaminen ei kuvaa tilannetta tarpeeksi, mutta liian monta mittaria tekee tilanteesta hankalan tulkittavaksi. Sopiva mittarimäärä riippuu toiminnan koosta, mutta tavallisesti 6–10 keskeisintä mittaria on sopiva määrä. On hyvä huomioida, että mittarien pitää olla selkeitä ja helppolukuisia. Jos esim. 30 henkilöä tuijottaa hankalalukuisia mittareita keskimäärin yhden minuutin pidempään, mittarien katselemiseen menee ylimääräiset 30 minuuttia joka päivä. Hyvin tehdyistä ja selkeistä mittareista olennaisen tiedon saa jo pelkällä vilkaisulla. 

Mittarien yksikköön on erityisen tärkeä kiinnittää huomiota. Yrityksen johtoa ja hallintoa kiinnostaa toimintaan liittyvät eurot, mutta varaston ja tuotannon henkilöstö tarvitsee konkreettiset arvot. Tällöin yksikkö on suoritus. Jokainen työntekijä pystyy varmasti hahmottamaan oman työnsä vaikutuksen tehtyihin suorituksiin, mutta oman työn vaikutus yrityksen toimittamien myyntitilausten arvoon onkin jo ihan eri asia. Toimitettujen myyntitilausten arvo varmasti yrityksen johdolle tärkeä arvo, mutta tällä luvulla ei varastoa tai tuotantoa ohjata, saati motivoida. 

Älä unohda hyödyntää historiatietoa

Mittarien historiatiedon arvoa ei kannata aliarvioida. Kaaviot, jotka esittävät mittarin nykyisen ja lähihistorian lukuarvot auttavat ymmärtämään mihin suuntaan ollaan menossa ja kuinka lujaa. Esimerkiksi päivittäiset suoritemäärät viimeisen kuukauden ajalta kertoo, ollaanko menossa parempaan suuntaan vai ei. Historiatieto auttaa hahmottaa pidemmän ajan trendejä, mutta ei kerro mitään tulevasta. Kuitenkin historiatieto on työntekijöille vanhaa tietoa eikä se ohjaa tämän päivän tekemistä.   

Henkilökohtaisesti pidän kokonaistehokkuuden mittaamisesta. Kokonaistehokkuuden mittaamisesta on hyötyä niin henkilöstölle kuin työnjohdolle, esimerkiksi varastossa toimitetut rivit / kaikki työtunnit tai tuotannossa valmistuneet laitteet / työtunnit. Työtuntien pitää sisältää kaikki työtunnit, myös työnjohdon ja tukitoimintoihin liittyvät. Tällöin vältytään osaoptimoinnilta. Erityisesti pidän tässä siitä, että kokonaistehokkuusmittarilla on taipumus osoittaa hienoja tehokkuuslukuja, kun työntekijät joutuvat venymään esim. sairauspoissaolojen takia. Tästä mittarista henkilöstö näkee, että heidän venymisensä on huomattu ja on hyvä indikaattori työnjohdolle antaa kehuja. Mittarin merkitys on todellisuudessa paljon enemmän kuin vain yksi luku infonäytöllä (tai ilmoitustaululla), kun mittarit jalkautus työympäristöön tehdään hyvin.  

Niin, mitä jos mittaaminen tehtäisiinkin henkilöstö lähtöisesti eli selkeät suoritepohjaiset mittarit. Ketäpä ei kiinnostaisi tietää, mitkä ovat oman työnsä vaikutukset yritykselle? Hyvistä mittareista jokainen työntekijä näkee oman työnsä vaikutuksen, minkä seurauksena työntekijät ovat motivoituneempi ja sitoutuneempia suoriutumaan hyvin. Myös tutkimukset osoittavat, että mittaaminen lisää mitattavan kohteen suoritusta ja kehitystä. Tämä selittyneen sillä, että mittaaminen lisää ymmärryksen suorituskyvystä, joka edes auttaa parempiin suorituksiin. Itseasiassa, blogin alussa mainitut fraasit pitävätkin hyvin paikkaansa.

Pohditko varaston tai tuotannon mittaamisen kehittämistä? 

Me Ziirrolla olemme jatkuvasti tekemisissä eri kokoisten varastojen ja tuotantolaitosten kanssa. Jos mittaaminen mietityttää, miksi et kysyisi meiltä ulkopuolisen logistiikan ammattilaisen näkemystä? Toimintojen mittaaminen ei vaadi suuria panostuksia, mutta on avain kustannustehokkaaseen toimintaan. Monet ovat arvostaneet objektiivista otettamme tarkastella asioita.  

Mikä on Ziirto?

Ziirto on 2020 perustettu sisälogistiikan ja tuotannon kehittämiseen erikoistunut asiantuntijayritys. Yleisin kysymys meille on ”myydäänkö jotain varastonhallintasoftaa?” Emme myy, koska osallistumme objektiivisina ja puolueettomina kumppanina ja asiantuntijana jatkuvasti erilaisiin kilpailutuksiin. Meiltä halutaan käytännönläheistä sisälogistiikan konsultointia, ja sitä myös toimitamme. Ziirron ydinporukan muodostaa tällä hetkellä noin kymmenen kehitysinsinööriä. Toimimme ympäri Suomea ja meillä on toimipisteet Vantaalla, Tampereella ja Turussa. Tunnetuin palvelumme on Work Study 360® analyysi, joita teemme vuosittain kymmeniä. Caset-sivulta löydät useita case-esimerkkejä miten olemme kehittäneet eri yritysten sisälogistiikkaa. Asiakkainamme ovat tuotannon ja sisälogistiikan kehittämisestä ja sujuvoittamisesta kiinnostuneet PK-yritykset aina isoihin pörssiyhtiöihin. Yrityksen toimitusjohtajana toimii Mika Eskola. Yrityksen omistus on sataprosenttisesti suomalainen.